Iniciar una empresa, hacerla escalable y vender a un actor internacional. Esta es la trayectoria que muchos emprendedores sueñan. Y esto fue lo que ocurrió con Mapcity. El mes pasado, Roberto Camhi (54) terminó de vender el 40% restante que él y su hermano poseían en la firma, al gigante mundial Equifax, tras lo cual la firma estadounidense se hizo del 100%.

Un final feliz para una empresa que nació a mediados de los 90, resistió el reventón de la burbuja de las punto com y supo aprovechar las oportunidades que el momento les iba dando. Camhi reconstruye la ruta de la compañía conocida por sus mapas digitales de las ciudades, un camino de convicción, de sueños y reinvenciones.

Varias veces se encontró diciendo ‘no voy a seguir cargando con este muerto’. A los 30 años le llegaban ofertas atractivas para emplearse como ejecutivo de grandes firmas y mejores sueldos. Pero su convencimiento del poder que tendrían los mapas digitales pudo más. Internet año a año crecía y los computadores bajaban de precio, combinación que reafirmaba su visión: “Yo soñaba con poner en el computador de la oficina de cada gerente de Chile esta herramienta. Pero la realidad superó mis sueños, los puso en cada celular”.

Una ruta de nueve hitos.

Para entender la historia de Mapcity hay que remontarse a la época de colegio de Roberto Camhi, pues fue ahí, a inicios de los 80, donde tuvo sus primeros contactos con la computación. Quedó con el bichito de la computación y crear a través de esta tecnología. Ingresó a Ingeniería en Computación en la Universidad de Chile en 1984, estudios que complementó con todo curso que dictaran de computación gráfica. Salió al mundo privado convencido de que se podía crear tecnología “made in Chile”. Al poco andar un grupo de inversionistas peso pesado formaron Ingeniería y Sistemas Gráficos (ISG) -antecesora de Mapcity- e invitaron a Roberto Camhi para ayudarlos en la parte técnica. Corría 1994. Los socios que aportaron este capital semilla eran Andrés Concha, Bruno Philippi, Juan Antonio Guzmán, Patricio Labbé Castro y Lionel Sotomayor. Hasta ese momento, Camhi no figuraba en la propiedad. El excel con el plan de negocios no se dio. La decisión era cerrar la cortina, pero finalmente el directorio optó por reducir la empresa al mínimo. Literal. Sólo quedaron Camhi y un ingeniero. ‘A ver si el que sabe de esto puede hacer algo’, le dijeron. “Nos quedamos dos en una oficina de 140 metros cuadrados, sin luces para no gastar, sin secretaria. Era una empresa que estaba fracasando, pero decidí asumir el rol de salvarla”, cuenta.

La misión era difícil, pero el “timing” -como dice Camhi- le jugó a favor, como también ocurrirá en otros momentos de la historia de la empresa. Y apareció la oportunidad. “Vino la licitación de la telefonía móvil de la Subtel, de todo lo que era la revolución de la telefonía personal. Logré adelantarme a otros players y tomé contacto con las empresas que estaban participando, Entel Móvil y otras firmas internacionales. Les logré vender la idea de que tenía la mejor calidad de información disponible para que ellos pudiesen participar de acuerdo a las bases que el regulador había puesto, con detalles de cartografía. Logré venderles a las tres compañías exactamente lo mismo. Pasamos de estar casi quebrados, a cerrar tres grandes negocios”. Fueron unos US$ 800 mil a precios de hoy. Se rearma la empresa, reaparece la secretaria y personal de apoyo. Y en uno de los viajes al extranjero, Roberto conoce a una empresa que hacía lo que hoy hace Google Maps. “Encontrar lo que quisieras en la ciudad con mapas de las ciudades. Lo encontré genial y dije ‘tengo que hacerlo en Chile’”.

Pero eran palabras mayores. Se requerían servidores muy grandes y algo de marketing. Dicom, que en 1997 ya estaba 100% en manos de Equifax, surgía como oportunidad. “Me acerqué a Dicom y se convirtieron en socios de este nuevo sitio web: Mapcity. Era 1998, con apenas 300 mil conexiones a internet”.

Rápidamente la marca se empezó a hacer conocida. Fueron meses buenos, todo iba bien. Los socios de ISG seguían en la propiedad -con un rol de inversionistas ángeles más que en la gestión- y estaban contentos. Se había logrado salvar a la empresa. A modo de retribución le permitieron comprar parte de las acciones de la empresa y le cedieron otro porcentaje. Ya era dueño del 27%.

Pero en 1999 vino otro imprevisto: la Ley Dicom, que les exige hacer un borrón relevante de sus informes a Equifax. Le sacó una tajada muy importante del negocio, por lo que la firma tomó medidas de corto plazo para reenfocarse en su negocio. El gerente de esa época, Marco Antonio Álvarez (recuerde ese nombre), le pide retirar sus plataformas de los servidores de Dicom en menos de 30 días. Se acabó la sociedad. “Y no es como hoy que son baratos, costaban decenas de miles de dólares. Me vi en la obligación de apostar. Había una empresa que vendía equipamientos tecnológicos y les pedí que me prestaran un servidor mientras llegaba uno de EE.UU., me metí en un leasing de 36 meses apostando por el sitio web”, rememora Camhi.

Justo en esos años se gesta la burbuja de la “industria del futuro”. Cualquier empresa que hiciera algo en internet era valorizada automáticamente por millones de dólares. Mapcity fue vista como una de ellas. “Se nos acercaron todo tipo de inversionistas, nos ganamos premios de mejor empresa de servicios. Tuve una oferta del área financiera de Intel”, detalla. Querían invertir US$ 3 millones en la empresa. Quería que otro socio local invirtiera otros US$ 3 millones. Y estaban en eso cuando la burbuja explota. La operación no se hizo y, en retrospectiva, Roberto Camhi cree que fue lo mejor que pudo haber pasado. Otra vez el timing jugó a su favor. “Si hubiésemos recibido esos US$ 6 millones, lo más probable es que hubiésemos abierto oficinas en toda América Latina, para empezar a ‘quemar’ la plata, ese era el concepto que se usaba en esos años, porque de lo contrario quedabas atrasado. Si eso hubiera pasado, habríamos reventado al igual que todas las que lo hicieron”, reconoce.

Por ello, “el reventón nos pilló de manera estable, no nos creímos ese cuento. Había un modelo de negocios de verdad. Prácticamente no tuvimos que despedir a nadie”.

Se olvidaron del negocio punto com, pues vino la desconfianza en las empresas de internet. “Sabíamos que se tenía que recuperar la confianza en el tiempo, puesto que les faltaba maduración a todos los modelos de internet”.

Pero acá vino la reinvención y adaptación. Dado que el sitio web no daría los ingresos, dejaron Mapcity como una estrategia de branding, de cercanía con la gente para poder hacer los negocios de servicio a las empresas que vendían. De hecho, el sitio web nunca fue más del 3% del negocio.

Ya pasado el revolcón que significó el pinchazo de la burbuja y habiendo salido parado, había que mirar hacia adelante. Y, tal cual lo hizo en los 90, aprovechó otra oportunidad para levantar el negocio: el Censo de 2002. “Nos habíamos dado cuenta de que los censos previos no estaban digitalizados. Teníamos que digitalizar el Censo de 1992, ser pioneros en digitalizar el del 2002. Y teníamos que ser los pioneros en disponer esta información al mundo de las empresas para que pudieran entender mejor sus mercados”, relata Camhi.

Fueron subiendo gratis esa información demográfica en el sitio web de Mapcity. Y así las empresas se acercaron a la firma buscando información más detallada: nace el geobusiness. “Fue el área que nos dio el gran crecimiento por los siguientes 10 años: cadenas de supermercados, bancos, retail. Todos los sectores querían entender la demografía de sus mercados. Decisiones como dónde abrir o cerrar una sucursal, o dónde se concentraba más su público objetivo, podían ser resueltas de esta manera. Las empresas empezaron a llegar solas al ver el sitio web”. La estrategia y reinvención funcionaron.

Algo antes del 2010, Telefónica hace un llamado de licitación sobre geobusiness y no fueron invitados. “No sabía que hacíamos eso”. La marca Mapcity (la web) se había comido, de cierta manera, la imagen del negocio. “Tuve un aprendizaje a palos. De cómo se tiene que manejar una estrategia de branding de una empresa. No tenía idea de marketing. Me daba lo mismo si conocían el sitio, pero el mercado leyó otra cosa. Terminamos confundiendo al mercado. No éramos un sitio web, sino que la empresa tenía un sitio web. Eso ocurrió porque el sitio fue muy útil para las personas. ¡Antes de Mapcity estaban los mapas al final de las páginas amarillas!”.

A esa altura, ingresa Cristóbal Philippi, hermano de Bruno, a la propiedad. Había estado como asesor desde el año 2000, pero cinco a seis años después negocia con Bruno, Juan Antonino y Andrés Concha para comprar la participación de los tres, y entra a la sociedad. El resto de los socios sigue.

En medio del crecimiento, El Mercurio toma contacto para adquirir Mapcity, valorizada en 2004 en unos US$ 8 millones. “Mirando para atrás de por qué no me compraron, fue porque yo era el hombre orquesta de la empresa. Aprendí que debía tener equipo. Yo era el que sabía, el que pensaba la estrategia, el visionario, el que vendía… en lugar de comprar una empresa estaban comprando una persona. Pero se compra un equipo, sus modelos de negocios”, reflexiona.

“Desde ese momento me preocupé de armar un equipo. Los equipos deben funcionar sin ti. Los emprendedores nos creemos superman, y eso está bien al comienzo, pero no puede ser así siempre”.

Eso se aceleró con la llegada de su hermano a la propiedad. Otra vez, el momento juega un rol. Roberto quería tener mayor libertad en la toma de decisiones y estaba decidido a comprar la participación del resto de los accionistas. Su hermano -Alexis- ejecutivo de empresas, MBA en el MIT, había dedicado varios años de su carrera a fusiones y adquisiciones -trabajó en Recalcine- y quería dejar la empresa para bajar un poco las revoluciones. Cuando escuchó el plan de Roberto, fue “música para sus oídos”. Así, los hermanos Camhi estaban dentro de la firma. Quedaron con el 47%, seguían junto a Cristóbal Philippi. Eso ocurrió en torno a 2012.

“Vino a profesionalizar aún más la empresa. Me dijo que saliera del management, y que yo me dedicara a la visión, contratamos un gerente hecho y derecho. ¡Nunca le había pagado tanto a alguien!”.

En el intertanto, tras el crecimiento gracias al geobusiness, toman la decisión de expandirse a Perú en 2010. Algo similar a los albores del Mapcity. Envían a un ingeniero, instalan un pequeño departamento y buscan un socio local para que los ayude con la cultura para crear Mapcity Perú. Cuatro años después repiten el modelo en Colombia. Ya son una multilatina.

Equifax vuelve a aparecer en la escena. A raíz de la presencia en Perú, estaban desarrollando una alianza con la filial de Perú. El gerente de Equifax Perú le preguntó sin anestesia en una reunión si ¿vendería Mapcity? “No lo habíamos pensado, pero lo podemos mirar”, le respondió Camhi.

De ahí la historia es conocida. En diciembre de 2016 se vende el 60% a Equifax. La misma que en 1999 le había pedido sacar todo de sus sistemas en 30 días. Las negociaciones por parte de Equifax fueron lideradas por el mismo Marco Antonio Álvarez. Sale Cristóbal Philippi de la propiedad y quedan Roberto, Alexis y otro minoritario con el resto del 40%. El negocio contemplaba una cláusula de salida que se concretó el mes pasado y salió totalmente de la propiedad. No dice el precio, pero estimaciones de privados establecen un rango entre US$ 15 millones y US$ 25 millones según operaciones similares.

A solo semanas de concretar la salida, quiere pasar más tiempo con su esposa y sus tres hijos (uno de 19 que estudia Ingeniería Civil en la UC y las gemelas que rinden la PSU este año), viajará a Japón, se dará tiempo para su banda de rock, la fundación Vivir más Feliz (que apoya niños con cáncer) y lanzar su libro en Perú.

Pero también dedicará tiempo a los negocios. Es director-asesor de empresas en etapa de crecimiento. Una es Retail Compass, que provee una plataforma de analítica dinámica de precios de productos online. La otra es Omnix, firma que optimiza los procesos logísticos del e-commerce. También es inversionista y director de Easy Cancha, empresa que tiene el mercado de arriendo de canchas en Chile y que ingresó a Brasil.

Además acaba de crear un proyecto social. Caladoo, un Marketplace para que todos los emprendedores que han debido vender cosas en esta pandemia, puedan tener una mayor vitrina. Dice que es hora de apoyar con su experiencia y de observar los cambios que traerá el Covid.