La última escala de la fusión entre Lan y Tam a siete años de su despegue

La mayor aerolínea de la región, Latam Airlines, está cerca de cumplir siete años desde su emblemática fusión, resultado de la unión entre la chilena Lan y la brasileña Tam. Ha sido un viaje lleno de desafíos y dificultades, que la compañía ya da por realizado. De hecho, esta semana el holding solicitó al regulador aéreo brasileño pasar a tener del 49% al 51% de Tam, luego de que el gobierno permitiera que capitales extranjeros puedan controlar líneas aéreas brasileñas. Esto, pese a que aún asoman escalas por cumplir.

Una vez que la alianza ya había sido anunciada, en 2011, el actual vicepresidente ejecutivo de Latam y socio del grupo controlador de la compañía, Enrique Cueto, delineó las expectativas que se trazaban como holding al crear este coloso regional de la aviación. "La operación conjunta sumará inicialmente más de 300 aviones y alrededor de 150 destinos en 23 países, transportará más de 60 millones de pasajeros anuales y moverá casi un millón de toneladas de carga, convirtiéndose en la mayor aerolínea de Latinoamérica y una de las tres más grandes del mundo en capitalización bursátil", proyectó.

A casi siete años, los cálculos de Cueto muestran un cumplimiento casi perfecto. Casi. Todo lo que mencionó pasó, excepto la parte final de su sentencia, que quizás estaba empujada por el optimismo del momento. Al cierre de 2011 Latam se ubicaba en el tercer lugar mundial del ranking de capitalización o valor bursátil de aerolíneas, con US$ 7.963 millones, detrás de Singapore Airlines y la líder Air China. Sin embargo, desde que se concretó la fusión, uno de los mayores dolores de cabeza de la nueva empresa ha sido el aterrizaje forzoso del precio de sus acciones. Al cierre de 2018, lejos del soñado tercer lugar, se ubicaron en la posición 17, con un valor de mercado de US$ 6.059 millones, casi US$ 2.000 millones menos, una caída de 23,9% en su cotización.

El precio de la acción pasó desde un peak de $ 14.800 a inicios de octubre de 2010, con la fresca efervescencia del anuncio de fusión, a un piso que llegó a los $ 3.341 en septiembre de 2015. Actualmente se ha estabilizado en torno a los $ 7.750.

El bajo desempeño accionario ha sido la gran turbulencia de la fusión y su explicación se aloja en Brasil. Desde la compañía han señalado que el factor del bajo desempeño en el gigante sudamericano se ha debido a que dicho país atravesó en los recientes años la peor crisis económica de su historia. "Fue un desafío tremendo que tuvimos que enfrentar y que empañó nuestra capacidad de medir cómo estábamos logrando el potencial que esperábamos ver en el mercado brasileño", afirma una fuente ligada a Latam Airlines, que también acota que las fluctuaciones del precio del combustible al alza se sumaron al cóctel.

Michael Linenberg, de Deutsche Bank en Nueva York es, quizás, el analista que más conoce a Latam Airlines. Al menos es el que la sigue hace más tiempo: 22 años. En conversación con Pulso Domingo, reconoce que tiene buenas perspectivas para las aerolíneas de Latinoamérica, "porque el ciclo económico de la región se está tornando positivo". Respecto a Latam Airlines, dice que "tiene espacio para recuperar el precio que tenía antes del anuncio de la fusión". Así, frente a la pérdida de grado de inversión de la aerolínea al momento de fusionarse, dice que "se podría recuperar, pero eso tomará, a lo menos, dos años más".

"El idioma oficial de la empresa es el portuñol", dicen trabajadores de Latam Airlines entre risas. Al inicio fue un choque entre dos culturas empresariales, con similitudes, como que Lan y Tam eran lideradas por familias -los Cueto y los Amaro- que creen en el negocio y que ambas firmas estaban enfocadas en ser líderes en la región, pero con diferencias, como que Lan era muy enfocada al apego en los procedimientos y Tam ágil y con mejor servicio al cliente.

Más allá de los aspectos culturales, el real peso de la fusión se mide con las sinergias resultantes de la unión. "Estimamos que las sinergias combinadas resultantes de la fusión aumentarían los ingresos operacionales de la nueva compañía en un monto entre US$ 600 millones y US$ 700 millones anuales, antes de depreciación e impuestos, a partir del cuarto año", dijo Enrique Cueto en 2011. De esas sinergias, alrededor de un 40% provenía de ingresos, 40% de costos y 20% del negocio de carga. En Latam explican que en las eficiencias de costos y de carga se lograron los objetivos.

En 2012, cuando se inició la fusión, tenían más de 54 mil empleados y ahora 40 mil. Además, realizaron una completa reestructuración organizacional, donde hubo salidas de ejecutivos emblemáticos, como Armando Valdivieso, Enrique Elsaca y Cristián Ureta.

Otra forma de eficiencia fue unificar progresivamente sus sistemas y cambiar el negocio carguero.

Lo más complejo para la aerolínea ha sido calcular las sinergias por ingresos que se dejaron de medir en dólares al cabo de los primeros dos años de fusión y ahora se mide por iniciativas logradas. Uno de los puntales para acrecentar los retornos era abrir nuevos destinos y hubs o centros de conexiones nuevos ante una mayor masa crítica proyectada, pero el colapso de la demanda brasileña cambió los planes.

El Rask (facturación por asiento-kilómetro disponible) de la compañía cayó a la mitad, la que estuvo en el piso por la fuerte caída del tráfico corporativo. Lo que sí se logró en ingresos fue la racionalización de la capacidad en Brasil, que era un mercado con sobreoferta y guerra de precios, con factores de ocupación de aviones por debajo del 70%. Hoy en día el factor está por sobre el 80%, el mercado dejó de crecer y se redujo la oferta de asientos en el mercado doméstico brasileño un 20% solo en el primer año después de la fusión.

Por la baja demanda y consecuente ajuste de oferta brasileña, el plan de establecer un hub al noreste de ese país no se pudo concretar. La firma, además, tuvo que sacar a relucir su capacidad de adaptación con la flota. El plan de crecimiento de aviones antes de vislumbrar la crisis de Brasil se calculaba en torno a 450 naves para 2020, ahora es de 320.

Una vez andando la fusión, los accionistas de la firma hicieron un aumento de capital por US$ 940,5 millones para solventar sus planes. En 2014 se despejó la duda de la alianza internacional que elegiría la firma fusionada, dado que Tam era Star Alliance y Lan, Oneworld. Se escogió seguir con esta última y con ello ya estaba todo encaminado para poder operar como una sola empresa, con logo único. Es así como en 2015 nació oficialmente la marca Latam Airlines, e inmediatamente la compañía emitió un bono por US$ 1.020 millones y luego anunció el plan de reestructuración de flota.

Un punto de inflexión de la fusión fue el que se dio en 2016. En medio de la crisis brasileña, Latam recibió un espaldarazo de cara al futuro de la compañía: llegó Qatar Airways como socio, tras concretar un aumento de capital por US$ 608 millones, con lo que la firma del Medio Oriente adquirió el 10% de la propiedad. Ese mismo año hubo otro anuncio fundamental para los objetivos de sinergias que tenía la aerolínea: la firma del Joint Business Agreement (JBA) con la norteamericana American Airlines y la británica controladora de Iberia y British Airways, IAG. Este acuerdo, aprobado por el TDLC a fines de 2018 y que actualmente está en su última fase legal antes de implementarlo, les permitirá generar una mejor red de conexión con EE.UU. y Europa.

En 2017, Latam implementó un nuevo modelo de negocios en los mercados domésticos, con un foco más flexible para los pasajeros, con mayor atractivo de precios y pensado para competir con las compañías low cost. Frente a esto, el analista del Deutsche Bank advierte que "entró a competirle a Latam JetSmart, cuyo socio es Bill Franke, una leyenda en la inversión y gestión de aerolíneas, quien ha tenido mucho éxito".

Uno de los próximos desafíos de la compañía es la unificación en una sola marca del programa de pasajero frecuente. Existe Latam Pass y también el plan Multiplus en Brasil. Si bien Latam ha avanzado en la homologación del producto, resta hablar de un solo programa, por lo que la compañía está trabajando en este proceso.

Latam ya anunció que cerrará casi el 27% que tiene abierto en bolsa Multiplus, para unificar la experiencia del cliente.

La firma ya inscribió la Oferta Pública de Acciones (OPA) en Brasil y el regulador de ese país tiene que aprobarles el prospecto. El vicepresidente senior de la compañía, Ramiro Alfonsín, dijo que la recompra de acciones moverá unos $ 1,2 millones de reales (casi US$ 323 millones).

Hoy Latam Pass y Latam Fidelidade suman más de 30 millones de miembros, lo que duplica al segundo programa más grande de la región y se posiciona como el cuarto más grande del mundo.

Y las ambiciones de Latam no se agotan ahí. Por estos días, la compañía está en la búsqueda de un jefe de alianzas comerciales de Latam Pass que lidere el desarrollo de dos nuevos productos que están en carpeta, uno de ellos marcaría la entrada de la aerolínea al negocio del retail vía e-commerce.

Se trata del Mall Online Latam Pass, su propio "market place" donde las personas puedan comprar productos en la web de Latam Pass y acumular millas. La idea es desarrollar este mall online e ir incluyendo en él nuevas tiendas de decoración, moda, vestuario, tecnología y deporte.

Por otro lado, en la firma esperan impulsar el plan "Dining Latam Pass", donde prevén desarrollar una red de restoranes donde los clientes puedan acumular millas al ir a comer, y también pagar la cuenta con ellas.