Con 25 años, Arnau Cortés es el vicepresidente para América Latina de Glovo. Desde esa posición, fue el encargado de liderar la entrada de la compañía a Chile, que no solo fue el primer país de la región al que entraron sino que fue, además, la primera experiencia fuera de Europa.
La compañía de delivery entró a competir en un mercado que se ha desarrollado velozmente y donde otros actores, como Pedidos Ya y Uber Eats, tenían cierta ventaja al haber entrado antes, en el caso del primero, y al contar con toda la red de transporte urbano en el caso del brazo de entregas a domicilio de Uber.
Pero si bien ahora están conformes, reconocen una serie de errores que complicó su instalación en el país, pero lo han ido corrigiendo y ahora solo piensan en crecer.
"Chile fue el primer mercado que entramos fuera de Europa y fue como nuestro terreno de pruebas donde aprendimos a operar fuera de Europa. Y para lo bueno y lo malo, es lo que le ha tocado a Chile.
Entonces, hemos cometido más errores que en otros países que hemos entrado más tarde, y luego a esos otros países hemos ido sin esos errores.
Y nada, esto es el balance que hacemos de este primer año, donde no nos ha ido mal, tenemos una buena posición en el mercado, pero si volviéramos a empezar estaríamos mucho mejor. Lo habríamos hecho distinto", comenta a PULSO Arnau Cortés.
¿Fueron muy altos los costos de entrada?
-Exacto. Aprendimos a operar modelos de marketing, de operaciones, de ventas, etc. Entramos muy sesgados por como operábamos en Europa.
¿El mercado es muy distinto que Europa?
-No sé si tan distinto. De hecho, Santiago precisamente no, tiene muchas similitudes, es una ciudad de América Latina muy similar a Europa. No es tanto eso. El consumidor sí es muy diferente.
Hay que entender que cuando entras a un mercado todos los consumidores no son iguales. El sur de Europa por ejemplo, son muy parecidos, pero cuando abres otro mercado, el norte de Europa o el norte de África, no tiene nada que ver.
Y es el error que cometimos: asumir que era el mismo tipo de consumidor, la estrategia de marketing era basada en Europa, etc. Cuando entras a un mercado nuevo das algo por sentado y luego te das cuenta que no, y tienes que adaptarte.
¿Cuál es el rol que tendrá Latinoamérica para Glovo?
-Es la región que está creciendo más dentro de Glovo. Ya representa cerca del 40% de la facturación en solo un año, teniendo en cuenta que Europa ya está bastante consolidado. Cuando invertimos un euro en cualquier zona, donde más retorna es Latinoamérica y queremos seguir creciendo fuerte.
¿Cuánto vende Glovo?
-No te puedo decir las ventas, pero mes a mes estamos creciendo entre 40 y 50%.
¿En Chile es igual?
-En Chile se repite lo mismo. De hecho, octubre fue el mejor mes desde que estamos en Chile.
¿Qué novedad planean introducir?
-En este sector hay que estar siempre innovando. Por eso estamos apostando por nuevos servicios, para hacer crecer a la empresa. Estamos invirtiendo en dos áreas: una, en food delivery, con las cocinas a ciegas.
Ya hay una en Chile, que está empezando la operación. En España empezamos hace unos meses, y el segundo país en el mundo es Chile. La segunda línea es todo lo que no tiene que ver con comida y en esa línea está el Glovo Business, que es permitir a comercios y empresas acceder a nuestra red de repartidores y hacerlo de forma exprés. Tenemos aplicaciones web, móvil y la posibilidad que se unan directamente a nuestra red.
En el caso de Chile, el delivery de comida está creciendo a pasos agigantados. ¿Cómo ven que será de acá a dos o tres años?
-Nosotros, mirando las cifras nuestras y de la competencia, nos damos cuenta que Chile sigue teniendo muchísimo potencial. Siempre a nivel de tecnología, e-commerce, etc., Chile está a la vanguardia en la región, por distintas razones: penetración de tarjetas, PIB per cápita, etc.
Y al comparar eso con otros países nos damos cuenta que sigue teniendo muchísimo potencial. Y además tenemos la confianza de que Chile va a llegar ahí.
En el negocio de grocery, se firmó una apuesta entre Cornershop y Walmart. ¿Están viendo alianzas con algún operador de supermercados?
-Nosotros aquí tenemos una alianza con Jumbo, con Cencosud y como nos gusta operar es teniendo un partner muy fuerte en cada país. Nosotros dedicamos el máximo de recursos a esta alianza y esperamos que el socio haga lo propio.
Pretendemos seguir trabajando con ellos. No es una alianza de exclusividad, pero más que eso, lo que requiere una operación de supermercados es tener mucho foco a la alianza, que se le dediquen recursos.
¿Qué tan dura es la competencia respecto a la comisión que se cobra a los comercios?
-Sí, hay competencia en todos los niveles, obviamente en la comisión, con los usuarios, con los repartidores, con todos los niveles. Obviamente, hay sectores con más o menos competencia, pensando en el precio. Si se piensa la parte mala para el negocio, es que es más difícil luego que los márgenes sean positivos.
¿Son una limitación en Chile los medios de pago?
- Claramente hay áreas de mejora. El hecho de que esté Transbank como monopolio no ayuda a nivel de precios, a nivel de por ejemplo que las tarjetas de débito sean más fáciles de usar en online, que no son tanto, etc., pero uno aprende a adaptarse y trabajar con eso.
Hace unos meses hemos sacado la posibilidad de pagar en efectivo, y complementando distintos métodos de pago, como puede ser el efectivo, la tarjeta de crédito, el consumidor debería tener suficientes opciones.
¿Pero les acomoda?
-Hay áreas de mejora versus otros países. Dentro de América Latina está muy bien, versus Europa no tanto, pero estamos cómodos, algo en que tenemos que trabajar continuamente en añadir nuevos métodos de pago como tarjetas de débito.
