Sergio Cardone: “Falabella es una empresa extraordinaria y su valor va a subir apenas salgamos de la recesión”

Sergio Cardone Solari (75 años) es el director más antiguo de Falabella. Asumió en 1986. Y fue uno de los grandes impulsores del retailer desde los 80. Hijo de Ginnetta Solari y Juan Cardone, fue quien articuló el devenir del retailer junto a su primo Juan Cuneo, y sus tíos Reinaldo y Alberto Solari. “Era parte de un comité que había todos los martes en el cual craneamos el futuro de Falabella, y de ahí salió todo”, relata.

Hoy, a través de Grupo Amalfi, tiene del orden de un 2,4% de la propiedad, y cerca de un 3,5% del pacto de accionista que integran las familias controladoras.

Tras 37 años en la mesa, Cardone ha decidido ceder su cupo. El 18 de abril saldrá del directorio de la matriz, aunque continuará como asesor y -cree- presidente de Mallplaza, en lo que será el cambio más profundo que ha vivido el gobierno corporativo de Falabella en la historia reciente. La situación de la compañía así lo amerita. Los resultados del retailer -matriz de Sodimac, Falabella Retail, Banco Falabella, Tottus y Mallplaza- se han debilitado de la mano del estallido social y la pandemia. Si hace cinco años su capitalización era de US$18.354 millones, hoy es menos de un tercio: US$5.625 millones. Cardone se hace cargo de esa situación, enumera en detalle -con documentos en mano- los causantes de una crisis que -repetirá- no es ajena a Falabella.

¿Por qué se va del directorio?

Queríamos reforzar el directorio, sobre todo a partir de la salida de Hernán Büchi. Eso llevó a ver cómo lo hacíamos. En esa dirección, los Del Río propusieron a Alfredo (Moreno), sin duda un aporte muy importante. Después salió la idea de Enrique Ostalé, que lo planteó Carlos Heller, quien sabe harto de retail y tiene una experiencia fantástica internacional en Walmart mundial. Y existía alguna petición de inversionistas extranjeros respecto a que Falabella, dado el proyecto que tenía, le faltaba en el directorio una persona calificada en materias digitales. Entonces encontraron a una persona en Brasil (Germán Quiroga). Y cedí mi espacio para que entrara este señor. Para mí no es tema, porque sigo de asesor y siendo asesor o director da un poco lo mismo, porque todos me conocen y lo que diga o no diga va a ser igualmente escuchado o no escuchado.

Le toca salir del directorio y asumir como asesor en un momento complejo…

Por eso me quiero quedar, pero sabiendo que Falabella es una empresa extraordinaria y su valor va a subir apenas salgamos de la recesión.

¿Cuál es su visión de lo que ha ocurrido?

En todas estas cosas, la memoria es corta, la gente no se acuerda de lo que ocurrió desde el estallido hasta ahora, por un lado, y también lo poco que ha crecido este país, por el otro.

En el estallido, la gente se escondió en las casas, no se vendía nada, nos quemaron no sé cuántos locales y el estallido siguió dando vuelta hasta que lo pilló la pandemia. En la pandemia estuvimos cerrados. Y para poder sobrevivir, vendíamos por internet. Fue un esfuerzo grande y obviamente los márgenes, la utilidad y todo se fue abajo.

Después que pasa eso, vienen los retiros de las AFP. Y esto pegó un salto impresionante. Y la venta que estaba en el suelo se fue al cielo, los inventarios quedaron en nada. Y bueno, tuvimos un 2021 increíble de bueno. Y programamos el año que seguía. Y empieza la inflación, entonces el Banco Central sigue una política superortodoxa de reducir la cantidad de dinero (menos 30% en UF) y subir la tasa de interés de manera absolutamente anormal con respecto a otros países. Nos pasamos de un período de bonanza al otro extremo.

Entonces, ahora que habían comprado inventario se quedaron clavados con el inventario, y son pocas las cosas que no son de temporada que se pueden guardar. Y lo tenías que regalar, y al regalarlo el margen se va al suelo y pierdes plata; se suma a lo anterior problemas logísticos en China por el Covid.

Pero esto no sólo le pasó a Falabella, le pasó a Ripley, Paris, a otras más chicas.

El IVA de Chile en febrero cayó en UF 20%. La vivienda cayó un 60%, golpeando a Sodimac. Y el comercio tipo Falabella y competencia cayó 30% en UF, lo que es muy coherente con la baja del IVA del 20% en UF, con la caída de 20% en marzo de las importaciones en general, y las de consumo, que bajaron 40% en dólares. La compra de electrónica y línea blanca la puedes postergar, lo mismo con la ropa, todo esto golpeó la operación chilena, porque la internacional anduvo bien.

¿Pero la pérdida de valor de Falabella ha sido muy superior a la de, por ejemplo, Cencosud?

Los últimos cinco años, Falabella efectivamente ha caído un 69%; Ripley, un 75%, Cencosud, un 15% porque es comida, y la comida no cae o cae muy poco. Hites, un 84%. Esto les pegó a todos por igual.

Falabella era una empresa que crecía a dos dígitos y de repente se frena producto de todas estas cosas y porque este país cambió y no ha crecido casi nada en diez años, por habitante.

¿Se podía haber hecho algo para evitar este deterioro de valor?

Siempre uno tiene algunas cositas que podría haber hecho mejor. Quizá se podría haber predicho mejor el impacto que iba a tener la caída en la cantidad de dinero en el consumo. Cuando vieron la caída en la cantidad de dinero, ya habían comprado, entonces quizá ahí podríamos haberlo hecho mejor, pero no lo hizo nadie, esa es la verdad.

¿Cómo evalúa la gestión de Carlo Solari?

Carlo se ha sacado la mugre, ha trabajado como nadie. Yo creo que nunca he visto a alguien que trabaje más que él. Y a Carlo le ha tocado un tema que no le doy a nadie, que es transformar una empresa tradicional en una empresa digital. Las empresas digitales buenas que hay en el mundo, como Amazon, partieron digitales, es decir, Mercado Libre partió digital también, fueron unos emprendedores que decidieron hacer estas plataformas que lo que hacen es conectar a los comerciante o fabricantes para vender a través de las plataformas y te lo llevan a la casa. Es una verdadera revolución.

Entonces, transformar una empresa que su personal es antiguo, con otra cultura, además sin tener el know how que tenían estas otras empresas, es realmente difícil, porque de repente tienes gente muy buena, pero que no se maneja en este tema digital y a veces hay que cambiarlo y es un drama. Ahora ya lo hicieron, han cruzado la mitad del río, ya están por llegar a la otra orilla y creo que lo que le tocó a él es lo peor, es decir, yo no habría tenido ninguna posibilidad de estar en ese puesto con la preparación que tengo.

Falabella, además, es un negocio complejo porque tiene cinco negocios. Y están relacionados, es un manejo difícil, porque son muy grandes, cada gerente tiene su cuento, entonces cuesta ponerlos de acuerdo, no es fácil.

Entiendo que más allá de ello, en la interna sí ha habido ciertos cuestionamientos a la gestión de Carlo Solari…

Yo no quiero entrar mucho en ese tema, pero lo que sí te puedo decir es que todos esos comentarios son supernegativos para Falabella y yo estoy en la onda de que salgamos adelante y de unir, no desunir.

¿Hay desunión entre las ramas controladoras?

Son las segundas generaciones en las que de repente pasan cosas. Nosotros compramos Falabella en diciembre del 80. Y lo que hicimos fue exactamente lo que no hicieron las tiendas departamentales de EE.UU. Veíamos cómo se iban yendo para atrás y el comercio y los bancos les fueron quitando los negocios. Y dijimos: ‘antes que nos quiten el crédito los bancos’, hagamos un banco. Después surgieron los malls, adelantándonos a la pérdida de importancia del centro de Santiago, y dijimos ‘hagamos malls’. En EE.UU., Sears tenía un homecenter adentro, y le iba superbién, y dijimos hagamos un homecenter. Luego, vino la fusión con los Del Río y apareció Sodimac.

Y luego vino la comida, con Tottus, y el comercio electrónico. Falabella fue el primero en salir y se transformó en el líder. Posteriormente se formó el sitio naranja para competir con Mercado Libre. Siempre yendo por delante de lo que no hacían las tiendas departamentales en EE.UU., que ya no queda casi ninguna.

¿Cuándo se tranca esa visión? El fantasma era Amazon y llega Mercado Libre…

Hay gente que dice: ¿por qué no compraron Mercado Libre? Mercado Libre no estaba en venta. Son potentes, pero no tienen locales. Nosotros tenemos locales, entonces en la medida que logremos hacer un sitio bueno, que todavía tiene algunas cosas que fallan, más los locales, olvídate, Mercado Libre no nos va a poder pegar, imposible, porque la gente sigue comprando mucho en los locales. Así que el comercio electrónico tiene un tope, el hombre es un animal social.

Falabella anunció un plan para rentabilizar su operación. ¿Se debió haber hecho antes?

Cuando tenías proyectado que las ventas iban a ser parecidas el año anterior, y caen 30% en UF, ¿cómo ajustas los gastos? No puedes echar al 30%, porque no funciona. Tienes una caída en el margen y el gasto baja, pero no lo suficiente, entonces no te queda otra que apechugar.

La utilidad cayó un 86%...

Esa fue la utilidad de los estados financieros de IFRS, que no reajusta los bienes raíces por la inflación y valorización. En IFRS se pueden elegir dos maneras de valorizar los activos físicos: uno, que los dejas al valor que los compraste y no los reajustas, y los deprecias en un determinado plazo. Ese camino fue el que eligió Falabella, pues la inflación era muy baja, 3%, y no tenía mayor efecto.

Nosotros no sabíamos que íbamos a tener un 13% de inflación. Los estados de resultados quedan totalmente distorsionados cuando la inflación es alta. Hicimos una cuenta extracontable el año pasado en que la compañía ganó US$106 millones, y se le aplicó la corrección monetaria correcta y salen US$400 millones en vez de US$106.

Las empresas del mismo rubro usan este segundo método como criterio IFRS, que permite reajustar los activos.

¿Y pueden cambiar esa forma?

Se puede cambiar. Estamos estudiándolo. Yo soy partidario. Este punto es superimportante, porque toda la competencia se fue por lado de reajustar los activos fijos.

¿Usted ha vendido acciones de Falabella?

No, yo compré en marzo como US$4,5 millones a $1.600, y está a $1.780. Lo hice para dar ánimo que era lo que me movía, además que el precio estaba regalado.

¿Por qué cree que el mercado la castigó tanto?

Hay dos cosas. En general en el mundo de la bolsa viven alabando al que va para arriba y destruyen al que tiene algún problema. No sé si la palabra es destruir, pero lo pelan. Y si además le agregas que algunas personas han desacreditado, lo que yo estoy en desacuerdo, le das más color a la cuestión. Entonces, se transforma en un espectáculo.

¿Ha habido ensañamiento con la compañía?

Claro, y por eso que quise dar esta entrevista, porque encuentro que es el momento de unir; la empresa se va a recuperar, y también es muy importante que Chile salga de la recesión pronto.

Falabella no es la misma empresa que antes que aparecieran los Mercados Libre y los Amazon. Imagínate que estos eran comercios, malls, y de repente se para un ovni arriba que lo que hace es una plataforma que te aumenta la competencia en forma impresionante. Y los productos salen de fabricantes o comerciantes que antes no podían jugar bien el juego en el comercio, porque eran relativamente chicos, y ahora se conectan y tienen todo un sistema logístico y el producto llega a la casa.

Falabella podría haber visto el ovni antes…

Pero si Falabella ya tiene un ovni (sitio naranja, Falabella.com). En Chile, nosotros en comercio electrónico seguimos vendiendo mucho más que Mercado Libre, no nos llegan ni a la mitad. Somos lejos los primeros.

Falabella era una empresa que estaba en un Chile que crecía, que ahora no crece, o crece casi nada. Una empresa sobrevalorada, diría yo, porque el mercado creía que el crecimiento de dos dígitos de Falabella iba a ser eterno; que si uno crece 15% anual va a seguir siendo así todos los años, y eso no es así, son períodos. Y, además, apareció el comercio electrónico, entonces aumentó el nivel de competencia, que ya era grande. Y al aumentar tanto la competencia, los márgenes se te achican.

Dice que Falabella se va a recuperar, ¿cómo?

Tiene que ver mucho con la macro. A estas empresas grandes lo primero que les pega es la macro. Chile va a volver a crecer en algún momento, puede que se demore, pero va a volver a crecer; tiene una oportunidad única en su historia, que es básicamente el auto eléctrico, que consume cuatro veces más cobre que el auto normal, el litio, y el bajo valor de la energía, donde la forma de generarla vía paneles solares y eólica ha caído de una forma que no se puede creer. Entonces en Chile va a llegar el momento, en el largo plazo, en que no vas a importar más petróleo ni gas ni carbón. Y que va a ingresar mucha plata, y vas a poder regar una parte del desierto con energía barata. Y el consumo es una demanda derivada de que el país crezca, es una consecuencia de eso.

¿Y cómo prevén adelantarse a las nuevas tendencias?

La tienda departamental va a desaparecer y va a quedar una tienda de ropa, que es lo que vende; la mayor parte de la electrónica se vende por internet.

¿Y ese va a ser el futuro?

Sí, estamos en eso. Y también quiero que la tienda cambie un poco de look. Que un par de pisos se concentren en ropa, y tengo una idea para el piso que sobra donde se está trabajando en un piloto, pero no lo quiero adelantar aún.

¿Cómo evalúa la gestión de Gastón Bottazzini?

Yo tengo buena opinión de la administración. Creo que hay cosas que se pueden mejorar, pero tengo buena opinión.

¿Debiera seguir a cargo de la gerencia general dada la pérdida de valor de la compañía?

Tengo buena opinión, ahora siempre hay cosas que se pueden mejorar, pero no son fundamentales. Gastón tiene un conocimiento grande del tema digital, es bastante inteligente. Claro, siempre va a haber críticas. En Falabella ha habido gerentes que venían del área comercial y gerentes que venían del área financiera; los financieros criticaban a los comerciales, los comerciales a los financieros. Creo que es importante el equilibrio, pero eso ha pasado siempre.

En este tema de los negocios, es fundamental la unión, por eso todo lo que se habla yo no puedo estar más en desacuerdo y por eso quise dar la entrevista.

¿Y debiera volver esa unión entre las ramas?

Suponte tú que empezara a crecer el país en este momento, porque ya pasó lo peor: esto se va a olvidar, las críticas desaparecen.

¿Quiénes son lo más críticos?

No quiero entrar en eso.

¿Pero tiene que ver con gente interna de la compañía o tiene que ver con el mercado?

El mercado es crítico. Y eso se reproduce adentro, pero va a desaparecer.

¿Pero el análisis que usted hace respecto a la situación de la compañía y al porqué del problema es generalizado en el directorio?

Basta que te empiece a ir más o menos para que la gente empiece a criticar y cuando te va superbién, en general se quedan callados, y eso pasa en todas partes, entonces es muy fregado en estas empresas grandes, y peor abiertas en Bolsa, porque entras al tiro en ese tema. Cómo no se va a poder entender que estamos en una crisis más grande de lo que la gente cree, que ha afectado particularmente al mundo de la construcción y del comercio.

A todo eso se suma la cantidad de comercio callejero. Nosotros estamos en Ahumada y casi no podemos entrar a los locales.

¿Por eso se fueron de Estación Central?

Claro, ahí rodearon el mall. Pero en Ahumada no podemos irnos, porque los locales son propios, y antes valían 100 y ahora 20, y todas esas cosas van influyendo.

En Cencosud lo que contuvo la caída fue el ítem supermercados, Falabella sigue al debe con Tottus. ¿Se debería fortalecer ese negocio?

En Chile no gana casi nada. Y creo que el aporte de Enrique Ostalé en ese negocio va a ser importante, y con él lo vamos a discutir más. Es una suerte que llegue alguien que sabe de supermercados y creo que nos ayudará a mejorar lo que no sabemos hacer bien.

¿Este ha sido el momento comercial más complejo?

Yo diría que sí. Lo que realmente me importa es que le vaya a bien a Falabella, que trabajemos en armonía en el directorio. La recesión va a terminar y la empresa va a empezar a repuntar. Mi carácter es de encuentro y de unión.

¿Carlo Solari podría dejar la presidencia?

Creo que va a seguir mucho tiempo más. Tiene la mayoría de los votos para ser presidente.

¿Falabella volverá a valer más de US$20 mil millones?

Llegó a US$26.000 millones, pero con un dólar mucho más barato. En UF la diferencia es mucho menor. Personalmente pienso que hay una cuestión que ocurrió, que es esto del ovni, que te aumentó la competencia en forma muy importante, por ende, vas a crecer más lento. Los márgenes no van a ser los mismos y eso afecta a todo el comercio, no solo a Falabella, pero navegaremos bien.

Quiero recalcar que Falabella es una empresa extraordinaria y que sus cinco negocios en Chile y sus filiales en el extranjero tienen su estrategia correcta, están sanos.

La empresa, al igual que sus competidores, retomará su ritmo cuando pase esta profunda recesión del comercio y vivienda en particular. Falabella tiene muchos músculos.