Nunca antes habíamos vivido un auge tan importante en la creación de empresas y desarrollo de nuevas tecnologías. Esto ha aumentado fuertemente el apetito por la creación y el surgimiento de startups de base tecnológica, generando un escenario ideal para un nuevo tipo de consejeros: los advisory boards.
Se trata de asesores que difieren de los tradicionales directores o consultores, pero que cumplen una función tanto o más relevante para estas empresas que están en etapa de crecimiento. Uno de los principales problemas que enfrentan estas startups es que sus fundadores o dueños ven sus competencias originales de creación, ideación y ejecución fuertemente limitadas por las nuevas funciones que deben asumir y que van directamente relacionadas con la estrategia y el desarrollo de su emprendimiento. Es justamente aquí donde estos asesores externos, experimentados y con más camino recorrido, pueden ayudar a definir planes estratégicos y tomar decisiones que deriven en la creación de mayor valor.
Por ejemplo, habilidades de negociación, decidir si internacionalizarse o no, evaluar entre el ingreso de un fondo de capital de riesgo o un inversionista smart, entre otras, son decisiones estratégicas que pueden desviar el foco del dueño-fundador si las maneja en forma individual y que pueden resolverse con un advisory board.
Como en todo, no existen las recetas. Por lo mismo, un error frecuente es tratar de replicar el modelo tradicional de directorios. Por el contrario, lo óptimo es formar un board que complemente las habilidades del fundador o líder, y que al mismo tiempo cuente con la experiencia adecuada para resolver temas que requieren una mirada estratégica de largo plazo y que son claves para el futuro de la empresa.
Lo ideal es que el advisory board cuente con redes y experiencia probada en temas fundamentales en una startup y que aporte la confianza necesaria en el mercado (y es aquí donde radica una de las principales diferencias con un directorio tradicional), para definir temas tales como escalamiento, internacionalización, temas legales y capacidad de negociación. Para traer talento a estos directorios -y teniendo en cuenta que el presupuesto es limitado y que las incentivos deben ir por modalidades menos tradicionales- es importante generar un sistema flexible que permita recurrir a ellos de manera abierta y periódica (menos empaquetada, si se quiere).
Al mismo tiempo, generar incentivos atractivos (como paquetes accionarios asociados a la creación de valor aportado) para que estos directores se sientan parte del equipo y -quizás lo más importante de todo- compartan de igual a igual el propósito y el sueño de los fundadores y líderes.
