Vikram Malhotra: “Los mejores CEO del mundo han llegado a esta crisis bastante bien preparados”

Un resumen global de la forma en que administran a las mayores empresas del mundo sus CEO es lo que vendrá a mostrar la próxima semana el socio senior de la oficina de Nueva York de McKinsey & Co., Vikram Malhotra.

El ejecutivo, que con anterioridad se desempeñó como líder de McKinsey para las Américas y actualmente asesora a CEO y directores en proyectos sobre transformación del desempeño, estrategias corporativas, unidades de negocios, crecimiento, eficiencia organizacional y mejora operacional, participará en el seminario “McKinsey Forum Chile 2023″, este jueves 9 de marzo en Espacio Riesco.

Ahí, Malhotra presentará las conclusiones del libro “CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest”, del cual es coautor. Ese trabajo fue realizado luego de entrevistar a más de 60 altos ejecutivos de las empresas más grandes del mundo.

El economista de London School of Economics y MBA de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, señala que lo que diferencia a los mejores CEO es la visión que tienen de largo plazo para las empresas, la elaboración de estrategias y también la construcción y mantención de culturas al interior de las corporaciones.

Malhotra sostiene que estos líderes miran también con atención lo que hacen los CEO en América Latina, ya que deben enfrentar muchas veces ambientes más desafiantes y complejos que sus pares en los países desarrollados.

¿Cuál es el mensaje que entregará en el evento en Chile?

-Lo que me pidieron mis colegas chilenos fue que viniera a Chile a hablar del libro que publicamos sobre la Excelencia de los Directores Ejecutivos, y el gran mensaje es que hay un verdadero diferenciador en torno a un gran liderazgo. Un gran liderazgo hace una gran diferencia en términos de rendimiento de las empresas. Lo que voy a hacer es hablar sobre el liderazgo en general y sobre el liderazgo del CEO en particular. Por supuesto, sé que habrá algunas personas que quieran saber los puntos de vista sobre el mundo macro, claramente, dada toda la locura que vemos hoy en el mundo en torno a la geopolítica, la tecnología, los problemas de la cadena de suministro y cosas por el estilo, creo que el mensaje sencillo y general es el siguiente: vivimos en un momento particularmente volátil, tenemos retos muy importantes, pero los mejores líderes ya han comenzado a encontrar la manera de navegar en este ambiente y otra vez para hablar de cómo dirigir en estos tiempos tan inciertos.

Ya se ha visto que este será un año difícil para la administración de las empresas, las cuales están pasando por momentos de ajuste. ¿Cómo se administra en un escenario como este?

-Lo que estoy empezando a ver con todos los mejores CEO, es que se las arreglaron a través de un microscopio y de un telescopio. Están muy centrados en el aquí y ahora, que es el microscopio. Pero también están muy atentos al futuro, que es lo que llamo el telescopio.

¿Cómo han hecho esto?

-Hay varios puntos que refuerzan esto. Por ejemplo, los mejores CEO del mundo han llegado a esta crisis bastante bien preparados. Una de las cosas que aprendimos de toda la investigación que hicimos con los grandes líderes que presentamos en el libro, es que si bien son audaces y visionarios, también son increíbles gestores de riesgos. Para esto pasan mucho tiempo con sus equipos, tanto creando capacidades como gestionando riesgos, pero también, lo que es más importante, planificando muchos escenarios. Si bien muchos de estos grandes líderes puede que nunca hayan predicho una guerra en Ucrania, por ejemplo, o puede que no hayan predicho la pandemia, tienen alguna versión de un escenario oscuro que está esperando en un cajón adecuadamente planeada para la forma en que van a adaptarse y hacer frente a ello. Así, se ve un puñado de empresas que han hecho esa planificación y, por lo tanto, son bastante resilientes hoy en términos de lo que tienen que hacer, y si lo que tienen que hacer incluye despidos, no tienen miedo de hacerlo cuando sea necesario. Incluye abordar los problemas de la cadena de suministro, e incluye reajustar los precios dado el entorno inflacionista. No tienen miedo de tomar esas medidas porque lo han planeado.

¿También pasó en la pandemia?

- Es que entienden lo que está por venir. Muchas de las entrevistas con los CEO las hicimos durante la pandemia y me sorprendió cómo muchos de ellos ya habían planificado cuidadosamente para posibles retos de liquidez. Así que si eres una empresa industrial, una de las cosas que viste fue que la demanda desapareció durante dos meses. Planificaron y fueron capaces de hacer frente a los problemas de liquidez debido a su capacidad de planificación. Otro punto es que los mejores líderes reconocen que eso significa que tienen que lidiar con lo que llamo gestionar a través del microscopio, que es también reconocer que es el momento de proteger a sus mejores talentos y tienen que proteger su cultura.

¿Cómo se preparan para lo que viene?

-Mirando hacia el futuro, veo a los mejores haciendo tres cosas: la primera es que van a la ofensiva en el talento. No estoy hablando de miles de personas, estoy hablando de 10 o 20 o 30, o 50 o 100 grandes personas. La segunda gran cosa que están haciendo con la visión telescópica es que están usando este momento para construir ventajas competitivas orgánicamente en algunos de sus negocios. Y la tercera es, y creo que le sorprenderá, como muchas de estas mejores empresas saldrán y harán algunas pequeñas adquisiciones selectivas en los próximos seis meses. Los precios de los activos son relativamente bajos. Estos CEO saben cuál es su gran visión para el futuro y, por tanto, el momento de actuar es ahora para los que creen que será un buen encaje estratégico para su empresa.

¿No existía entonces entre los CEO la visión de que este escenario de la última década, de bajas tasas de interés y crecimiento, se mantendría para siempre?

-Hay que recordar que estoy hablando de los mejores CEO. Ese es un pequeño segmento, tal vez el 5% de todos los CEO. Y la respuesta es sí, ellos planifican mucho los escenarios y lo tienen todo preparado. Pienso en Ed Breen, que es actualmente el CEO de DuPont, pero está en nuestro libro por todo lo que hizo con Tyco. Nos habló a través de toda la planificación de contingencia que tenía, que le sirvió muy bien en la pandemia cuando se enfrentaron a una verdadera crisis de liquidez. Cuando entrevisté a Reed Hastings en Netflix, me habló de sus planes de contingencia si alguna vez veían alguna caída en términos de nuevos suscriptores y ahora usted ve sus nuevos modelos desplegados con bastante rapidez y, como resultado, de nuevo se ve su crecimiento volviendo con bastante rapidez.

¿Qué manera de administración es mejor: una más tradicional, o los modelos nuevos, más flexibles, como el impulsado por el propio Hastings en Netflix?

-Una de las grandes lecciones que aprendí de nuestra investigación fue la importancia del concepto de stagility (estabilidad y agilidad, juntas en inglés). Es que usted quiere estabilidad en la organización. En una empresa que tiene 15 mil o 30 mil empleados, no se debe confundir a la organización haciendo cambios de un lado a otro. Pero también necesita la segunda parte, la flexibilidad. Así que, para responder a su pregunta, creo que muchos de estos grandes directores generales se aseguran de que se mantenga la estabilidad, porque es muy importante para la cultura de la institución. Incluso cuando se realizan despidos, se puede garantizar que la cultura y la estabilidad perduren y, al mismo tiempo, es necesario ser ágil. Ser capaz de aprovechar las nuevas oportunidades, las ventajas de las cosas que puedan surgir de esta crisis.

¿Pero cómo reconstruir esta cultura interna cuando tienes todos estos despidos masivos en estas grandes empresas?

-Le diría que es una pregunta muy apropiada para la mayoría de las empresas, porque ellas destruyen su cultura en estos momentos. Pero quiero diferenciar, porque entre los mejores CEO no destruyen su cultura en momentos como este, al contrario, la refuerzan de muchas maneras. Por ejemplo, alguien que aparece en nuestro libro hablando sobre la cultura es Satya Nadella, de Microsoft. Ha hecho un trabajo increíble en sus ocho años como CEO, aumentando seis veces la capitalización de mercado de su empresa. Microsoft ha anunciado recientemente algunos despidos, pero los fundamentos de la cultura de Satya Nadella son realmente en torno a lo que él llama la mentalidad de crecimiento. Para eso tiene en su mente una serie de métricas clave que mide en términos de qué significa eso en Microsoft. Tiene un elemento de modelado de roles que él y su equipo de liderazgo hacen en torno a la mentalidad de crecimiento. Y así todas esas cosas siguen en su lugar en Microsoft, incluso cuando 10 mil personas podrían ser despedidas. Además, suman algunos otros mensajes en torno a dónde van a invertir a pesar de que despidan gente, dónde van a construir nuevas capacidades, dónde van a ir a hacer incluso algunas nuevas adquisiciones.

¿Cómo ve el trabajo de los CEO latinoamericanos?

-He pasado mucho tiempo en los últimos años en América Latina. Tengo mucho respeto por los CEO y líderes en América Latina en general, ya sea Chile, Brasil, Argentina, etc. He visto esto también en algunos de los CEO aquí en EE.UU., que buscan aprender lecciones de sus homólogos latinoamericanos en el siguiente sentido: en la última década, mientras que el resto del mundo sentía que la vida era bastante fácil, América Latina ha seguido lidiando con más volatilidad que la mayoría de las partes del mundo. Ha tendido a haber más inflación, ha tendido a haber más volatilidad en términos de geopolítica. Veo que muchas empresas europeas y norteamericanas se preguntan: ¿Hay lecciones que aprender de esto? ¿Hay lecciones que podamos aprender en estos tiempos tan difíciles para ser capaces de hacer frente a esto correctamente? Y ciertamente sé que si miro alrededor del mundo más ampliamente -además de América del Norte y Europa- también hay empresas en el sudeste asiático y en la India que miran a América Latina y dicen: ¿Qué lecciones podemos aprender de la gobernanza y de cómo las mejores empresas familiares funcionan en lugares como Chile, Brasil y otros? Así que, sin duda, el mundo exterior los respeta mucho. Saben cómo han funcionado las empresas familiares, cómo han afrontado la inflación, cómo han afrontado la geopolítica. Así que creo que hay mucho, hay mucho interés actual y entusiasmo por aprender de eso y ver qué lecciones podrían aplicarse a las empresas aquí en EE.UU. y Europa.