Es ingeniero industrial y dejó el mundo TIC una vez que vivió como ejecutivo un proceso de transformación hacia la toma de consciencia sobre una manera distinta de hacer negocios. Una más amable, con anclaje en consideraciones humanas y sociales, al punto que hoy el argentino Ricardo Gil es una de las voces reconocidas del llamado capitalismo consciente.
Ahora está volcado a la consultoría desde Axialent, una compañía dedicada a llevar el concepto de capitalismo consciente a las empresas, con base en Florida, Estados Unidos, y redes en España, Inglaterra, Francia, Australia, Brasil, Argentina, México y Chile.
Gil está convencido de que el mundo de los negocios está cambiando. "Se está generando un círculo virtuoso; están pasando cosas que van a hacer que los empresarios tomen conciencia, quizás por las razones incorrectas. O sea, lo van a hacer porque el mercado se los demanda, pero no es muy importante la razón por la que lo hagan, sino que lo hagan", dice en su paso por Santiago esta semana. "Sé que algo se va a transformar en ellos", agrega.
¿En qué se basa esta confianza?
-Creemos mucho en el propósito noble de las empresas, que existen para que el mundo sea un lugar mejor. Y si no puedes hacer un impacto positivo en el mundo, es como que no tiene sentido la existencia. Eso no quiere decir que no haya empresas que tienen un objetivo meramente financiero y les vaya excelentemente bien. Digo que lo que le calienta el corazón a la gente, lo que les hace brillar los ojos, es estar haciendo un impacto positivo. Algo con sentido. Y de ahí todo se alínea. Eso te da el norte para elegir qué hacer, qué no hacer, para dónde orientar tus esfuerzos e inversiones.
¿Ha visto en el tiempo alguna transformación?
-Tengo muchas historias individuales. Tengo algunas historias de equipos y tengo menos historias de compañías que se han transformado. Eso lleva tiempo. Nosotros decimos que la toma de consciencia es instantánea, pero desarrollar las nuevas prácticas conscientes lleva trabajo, disciplina y esfuerzo. Pero esto va a ir cambiando, porque el mercado no va a tolerar empresas que no tengan sentido. A lo mejor es una ilusión, pero yo veo eso.
Da la impresión, incluso por normativas que se están generando, que las cosas van hacia allá.
-La promesa que le hacemos a nuestros clientes es que si trabajas creando una cultura que apoye los objetivos del negocio y que también apoye una mayor consciencia, de tomar estas decisiones tomando atención a lo que está en juego, eso puede convertirse en tu ventaja competitiva sostenible, porque todo lo demás es copiable hoy. Pero cualquiera que quiera replicar este modelo consciente, tiene que seguir ese camino de trabajo, esfuerzo, dedicación. No es cosa de un fin de semana.
En general, los mercados europeos, parecen muy interesados en los aspectos éticos y hacen presión por ese lado. Por las relaciones laborales. Por ahí se ve mucho interés.
-Estuve leyendo a Jeff Weiner, el CEO de LinkedIn. Él fue un cliente nuestro y es un seguidor muy apasionado del Dalai Lama. Jeff era un abanderado de los negocios compasivos y una de las cosas que descubrió con nosotros es que la compasión sin sabiduría puede llegar a ser una tontería. Pero la sabiduría sin compasión es despiadada. Para nosotros, el tema tiene que ser el equilibrio. Lo que a mí me apasiona es ayudar a la gente y a los equipos, a generar la capacidad de construir ese puente. Cómo llevar compasión y sabiduría de la mano con la manera en cómo haces los negocios.
¿Y cómo se hace eso en la práctica?
-Lo primero que hacemos es invertir un poco de tiempo en que tú puedas revisar la manera en que miras el mundo, porque eso condiciona la manera en que actúas.
El primer punto, es que tomes conciencia de que puedes tener puntos ciegos. Con ejecutivos exitosos, que han llegado donde están por sus buenas ideas, convencerlos de que esas mismas buenas ideas pueden ser sus enemigas en el futuro no es tan fácil. Lo primero que importa es que te acepten como un par, para poder mostrarles que hay cosas que no ven y que pueden estar equivocados, que toman decisiones incorrectas y le decimos todo esto de una forma leve. Invitamos al ejecutivo a recuperar el espíritu curioso que tienen los niños, que son las máquinas de aprender más extraordinarias que existen, porque no tienen miedo al ridículo, no tienen miedo a equivocarse. Todos fuimos niños alguna vez y caemos presa de la certeza. Aprendemos a cuestionar las historias de otros y somos pésimos en cuestionar nuestras historias. Hay todo un trabajo con los ejecutivos invitándolos a cuestionarse sus propias historias. En el fondo, lo que creemos es que todo el mundo quiere lo mismo: tener una buena vida, ayudar a la gente, pero no saben cómo. Esta filosofía te da un camino para que, si quieres eso, tengas las herramientas. Pero hay que cambiar el sistema operativo primero, para poner los nuevos programas después. Porque el sistema operativo funciona como lentes que llevamos y que nos sirven para mirar el mundo. El problema es cuando ves con tus lentes y crees que lo que ves es lo que pasa, cuando el otro también tiene sus lentes y ve otra cosa de la realidad.
¿Y esto significa que siempre se necesita mediadores?
-Yo creo que no. Pero es como cualquier cosa nueva que aprendes. Al principio necesitas a alguien que te ayude. Puede ser alguien interno de la compañía, que tenga ese nivel de consciencia y que te lleve de la mano hasta que te sientas más confortable. Es como empezar a caminar con muletas y después ya no las necesitas. Una vez que te conectas, puedes avanzar más fluidamente. Sin estrés, sin pelearte, sin enojarte, acordándose de por qué estás haciendo cada cosa que haces. Ese propósito de querer hacer las cosas mejor te cambia la vida.
¿Todas estas transformaciones son generalmente de arriba hacia abajo?
-Esa es una gran pregunta. Cuando trabajas con el CEO y está convencido de que quiere crear esa cultura, todo es más fácil: no falta nadie a las reuniones, todo el mundo participa, porque hay un incentivo de que el jefe está convencido. A veces el CEO no está convencido, pero la mejor estrategia es trabajar con una división. Por ejemplo, Sheryl Sandberg, que es la actual directora operativa de Facebook, antes manejaba una división muy importante en Google. Ella decidió hacer un trabajo de varios años con nosotros para su división en Google que dio resultados espectaculares. Nosotros estábamos trabajando con una división y eso funcionó.
Pero era una persona con un liderazgo importante dentro de la compañía.
-Sí, tiene que haber un champion que tiene que tomar decisiones dentro de su ámbito.
¿Cuáles son las empresas más refractarias a los cambios?
-La industria del retail, donde trabajan en el muy corto plazo, con una competencia de precios muy agresiva. A la gente a veces le cuesta conectarse con esta cosa de más largo plazo. Pero tenemos un ejemplo en Brasil: el Grupo Pao de Azúcar ha hecho muchísimo trabajo en esto. Uno de sus objetivos es que la gente sea feliz. Una cosa media rara. La industria financiera es bastante abierta, porque muchos ahí se están preguntando cómo el capital puede estar al servicio de un propósito más noble que simplemente estar al servicio del accionista. Hay muchos que se están planteando eso y lo ven como un elemento de diferenciación.
Respecto a Chile, con lo estructurados que somos, ¿es muy difícil hacer esto?
-Mi experiencia es que lo reciben con los brazos abiertos. Chile está abierto a probar cosas que funcionan en otros lados. Hay muchos chilenos que van a estudiar a Harvard, a Berkeley o al MIT. No están cerrados a lo que pasa en el mundo, y cuando les muestras que no es sólo una idea espiritual, algo etéreo, sino que es cómo se puede llevar a tu empresa paso a paso con estas prácticas, lo entienden.
