"Súper pronosticadores": ¿se puede predecir el futuro?

Irving Fisher alguna vez fue el economista más conocido del mundo. Algunos dirían que fue el mayor economista de la historia. Pero pese a ser un adelantado a su época, como se decía entonces, ahora muchos lo recuerdan sólo por una cosa: dos semanas antes del gran colapso de Wall Street de 1929, Fisher había anunciado que las acciones habían alcanzado “lo que parece ser una meseta permanentemente alta”.

En los años ’20, Fisher tenía dos grandes rivales. Uno era el académico británico John Maynard Keynes (estrella en ascenso y competidor de Fisher como teórico y asesor político) y otro era el estadounidense Roger Babson, un emprendedor con pocas credenciales académicas, inspirado a vender proyecciones económicas por la crisis bancaria de 1907. Babson y Fisher sentaron las bases de la industria de las proyecciones de la economía moderna.

A los rivales de Fisher les fue mejor que a él. Babson predijo el colapso y ganó una fortuna, suficiente para financiar la respetada Babson College. Keynes fue sorprendido por la crisis, pero se recuperó y se volvió rico de todas maneras. Fisher murió pobre, arruinado por el fracaso en sus proyecciones.

Pero ¿Por qué hacer proyecciones es tan difícil? ¿Y por qué Babson y Keynes prosperaron y Fisher no?

En 1987, el psicólogo canadiense Philip Tetlock, sembró una bomba de tiempo bajo la industria, que no explotaría por 18 años. Tetlock había tratado de descubrir cómo podrían contribuir las ciencias sociales al problema fundamental por esos días: evitar un apocalipsis nuclear. Empezó a recolectar proyecciones de casi 300 expertos, acumulando un total de 27.500. Y luego esperó 18 años. Tetlock publicó sus conclusiones en 2005 y descubrió que los expertos eran pésimos haciendo proyecciones. Tetlock además descubrió que a los expertos más famosos les fue peor que a aquellos fuera del ojo de los medios. Fuera de eso, la humillación se distribuyó de forma pareja, sin importar la ideología, profesión o credenciales académicas, los expertos no lograban ver el futuro.

Luego, en 2011, Tetlock comenzó otro estudio similar, con una colección de proyecciones de eventos económicos y geopolíticos reales y acuciantes, como por ejemplo, si Grecia caería en default, si habría una incursión militar en Irán, etc. En este estudio participaron 20.000 analistas: a algunos se les dio información sobre cómo hacer proyecciones, a otros se les entrenó en cómo transformar el conocimiento sobre el mundo en una proyección probabilística; algunos fueron reunidos en equipos, y a otros se los hizo trabajar solos. El ejercicio completo recibió el nombre de “Good Judgment Project”.

Según Tetlock, los resultados iniciales “ya han rendido interesantes resultados”. El primero: algo de entrenamiento básico en razonamiento probabilístico ayuda a entregar mejores pronósticos. Segundo, los equipos de buenos pronosticadores producen mejores resultados que los buenos pronosticadores por sí solos. Tercero, la gente activamente abierta de mente prospera como pronosticadora.

Pero el proyecto también da señales de por qué muchos expertos son tan malos para hacer proyecciones. No es que carezcan de entrenamiento, trabajo en equipo y apertura de mente. Es que la mayoría de los pronosticadores no están realmente enfocados en tratar de ver el futuro. Si lo estuvieran, anotarían sus registros y tratarían de mejorar sus proyecciones basados en errores pasados. Y no lo hacen.

Esto es porque nuestras predicciones se tratan del futuro sólo de una manera superficial. En realidad son declaraciones de lealtad, publicidad y piezas de conversación, o, como en el caso de Irving Fisher, declaraciones de profunda convicción sobre la estructura lógica del mundo. Como Babson explicó, no sin simpatía, Fisher fracasó porque “él piensa que el mundo es gobernado por cifras en vez de emociones, o por teorías en vez de estilos”.

El pobre Fisher estaba atrapado por su propia lógica, y sus repetidas declaraciones públicas de que las acciones se recuperarían. Babson quizás estaba equivocado tan a menudo como estaba en lo correcto (nadie estaba anotando los registros). Pero eso no impidió que ganara una fortuna. Y Keynes prosperó cuando cambió hacia una estrategia de inversión en la cual las proyecciones simplemente no importaban mucho.

© The Financial Times Ltd, 2011.