¿Has pensado renunciar por culpa de tu jefe?

Una reciente encuesta realizada por Laborum, mostró la relación entre los trabajadores chilenos y sus superiores. En un análisis realizado para Qué Pasa, también se revela cómo la calidad de esta relación influye en la percepción laboral según distintos rangos etarios.

Según los resultados del sondeo, la mayoría de los encuestados en todos los grupos de edad han considerado renunciar a un trabajo debido a una mala relación con su jefe.

Entre los menores de 30 años, el 69% afirmó haber pensado en renunciar por esta razón, cifra que aumenta al 81% en el rango de 30 a 50 años y se sitúa en el 70% para los mayores de 50 años.

La encuesta también analizó las razones por las cuales se considera a alguien un líder, donde las respuestas también variaron según la edad de los encuestados. Los menores de 30 años valoran más a un líder que trabaja junto con el equipo (73%), mientras que el 30% a 50 años destacan más la capacidad de motivación (53%).

En cuanto a la percepción directa sobre si sus superiores son líderes, los resultados también divergen. Solo el 35% de los menores de 30 años considera a su jefe como líder, comparado con el 61% de los mayores de 50 años que sí lo perciben como tal.

Maximiliano Hurtado, director del Magíster de Dirección de Personas de la Universidad de los Andes, explica que la generación entre 30 y 50 años podría ser más propensa a verse afectada por la relación con sus jefes en su decisión de renunciar por varias razones, como que en esta etapa de la vida, están alcanzando posiciones de liderazgo y tienen una visión crítica hacia sus pares y superiores.

Además, debido a su experiencia laboral acumulada, poseen una base sólida de comparación en el entorno laboral. Aunque están en condiciones de buscar un nuevo trabajo, esta generación puede sentirse más impactada por una mala relación con su jefe debido a su nivel de responsabilidad y expectativas profesionales.

En cuanto a las cualidades que definen a un líder, Hurtado destaca que las preferencias varían entre generaciones. Los jóvenes tienden a valorar más la escucha activa y el trabajo en equipo, reflejando una formación influenciada por las tendencias actuales en escuelas de negocios. Por otro lado, las generaciones mayores suelen atribuir el liderazgo a la capacidad de inspirar profesionalmente, posiblemente influenciadas por una cultura organizacional consolidada que valora el logro y los resultados.

El cambio generacional en el pensamiento y las prioridades del liderazgo está relacionado con la evolución de la concepción de autoridad a lo largo del tiempo, influenciada tanto por la educación recibida como por las relaciones de autoridad en otros ámbitos, como el familiar. Las generaciones más jóvenes experimentan relaciones de autoridad más horizontales y están capacitadas para distinguir entre ser un jefe y ser un líder.

Elizabeth Bravo, psicóloga y docente U. de Concepción, añade que se debe entender que los factores de comportamiento son variados, hay del individuo, del grupo, de la organización y del micro y macroentorno. Las generaciones están teñidas por momentos sociales, culturales, políticos, económicos, medioambientales. “Las personas somos seres biopsicosociales, y no se pude explicar un fenómeno sólo por una variable”.

Durante el período comprendido entre 2012 y 2023, estudios internacionales sugieren que si bien el concepto de diferencias generacionales puede ser útil para entender ciertos hábitos y preferencias en contextos de marketing y publicidad, no proporciona una descripción precisa ni efectiva para gestionar la motivación y el compromiso en el lugar de trabajo de manera transversal. Esto se debe a que las generalizaciones simplificadas asociadas con las diferentes generaciones terminan por estereotipar a las personas y subestimar las preferencias individuales.

Por ejemplo, explica Rodrigo Pardo, psicólogo organizacional y académico de la Universidad San Sebastián (USS), no todos los Millennials renuncian a sus trabajos para viajar al sudeste asiático, no todos los Baby boomers tienen dificultades con la tecnología digital, y no todos los miembros de la Generación Z se preocupan exclusivamente por temas como los microplásticos o el cambio climático.

Los estudios han situado las diferencias, principalmente, en los intereses y motivaciones de cada generación. Así, las más jóvenes buscan con mucha fuerza y claridad, la flexibilidad laboral, “pensando en equilibrar la relación entre vida personal y trabajo, cosa que antes no era una opción tan visible”, agrega Hurtado.

1. Baby Boomers (nacidos aproximadamente entre 1946 y 1964):

• Concepción del trabajo ligada al esfuerzo y sacrificio, y tendencia a permanecer muchos años en una empresa.
• Valoración de líderes con estilo jerárquico o tradicional, quienes enfatizan en la experiencia y el compromiso.

El académico de la U. de los Andes, destaca que esta generación fue influenciada por una sociedad diferente, con jerarquías marcadas y enfoque industrial en la gestión, por lo que se entiende la relación más distanciada con las jefaturas.

2. Generación X (nacidos aproximadamente entre 1965 y 1980):

• Considerada una generación puente entre tradicionalismos y cambios.
• Más ambiciosos. Valoran el logro, desarrollo de carrera y reconocimiento.
• Menos atados a la jerarquía rigurosa, más centrados en el desarrollo personal y profesional.

La especialista UdeC, resalta que la Generación X creció durante un auge del consumismo, lo que influyó en sus valores y ambiciones laborales.

3. Millennials (también conocidos como Generación Y, nacidos aproximadamente entre 1981 y 1996):

• Los estudios nacionales desde 2010 han mostrado que al alcanzar ciertas etapas importantes de la vida, como el nacimiento del primer hijo, los millennials tienden a adoptar comportamientos más conservadores, similar a los baby boomers. “Este fenómeno ha sido reportado no sólo por los propios trabajadores, sino que también observado por sus jefaturas” dice Pardo.
• Valoración de la diversidad, inclusión y participación en la toma de decisiones. Cualidades que destacan y toman en consideración de sus jefaturas.

• Más colaborativos y orientados al trabajo en equipo.
• Destreza tecnológica superior a generaciones anteriores.
• Adaptabilidad y flexibilidad laboral destacadas.

4. Generación Z (nacidos aproximadamente después de 1997 hasta la actualidad):

• Tienen expectativas hacia los jefes que incluyen un liderazgo altamente flexible, centrado en la diversidad, inclusión y adaptabilidad.
• A pesar de su juventud, algunos ocupan roles de liderazgo en empresas emergentes, ofreciendo nuevas perspectivas y enfoques modernos.
• Creativos, flexibles y adeptos al multitasking.
• Valoración de líderes auténticos y transparentes.
• Buscan flexibilidad laboral y compromiso con responsabilidad social y ambiental.

Más que tener un tipo de liderazgo para cada generación, lo que hoy requieren las organizaciones es un estilo de liderazgo capaz de generar contextos de trabajo en los que se reconozca y valore esta diversidad y las distintas habilidades que aporta cada persona. “Avanzar de ver la diferencia entre grupos etarios como un “choque” o una “barrera” hacia una mirada que ve la diversidad como una oportunidad de crecimiento y desarrollo de la organización y sus propias personas”, señala Bravo.

Por su parte, Maximiliano Hurtado explica ciertos tipos de modelo que pueden servir hoy en día a las jefaturas como:

1.-Liderazgo Situacional: Se debe entender que el liderazgo es situacional, señala Hurtado. Esto implica adaptar el estilo de liderazgo según la madurez y las capacidades del equipo de trabajo. En entornos donde el equipo aún no es maduro, “no es un pecado ser más autoritario”, dice el especialista, al contrario, delegar todo sobre personas que aún no están aptas es hasta irresponsable, ya que el objetivo es empezar a formarlos para que luego sí se delegue y sean prescindibles.

2.-Liderazgo Transformacional, otro estilo que vale la pena trabajar, añade el especialista UAndes, y que se basa en cuatro características, que son especialmente efectivas para gestionar equipos intergeneracionales, ya que ponen énfasis en el desarrollo personal y en comprender y valorar las diferencias individuales.

• Influencia Idealizada: Centrarse en influir en los equipos a través de relaciones basadas en el respeto y la confianza.
• Motivación Inspiracional: Liderar con el ejemplo, motivando intrínsecamente a los equipos y manteniendo una visión positiva del futuro.
• Estimulación Intelectual: Fomentar la toma de riesgos e innovación, reconociendo y valorando las capacidades individuales.
• Consideración Individual: Atender la diversidad de intereses y características dentro de los equipos.