Saber qué hacían las mayores empresas de hace 10 años era fácil. ¿Cuál es el negocio de Exxon? ¿Bank of China? ¿O Walmart? Todos sabemos que se dedican a la extracción y comercialización de petróleo, la banca y el retail respectivamente. Pero, ¿qué sucede cuando nos preguntamos a qué se dedican las empresas más valoradas en la bolsa actualmente? ¿A qué se dedican Google y Apple? En estos casos la respuesta no es tan fácil. Algunos dirán que Google es un buscador y que Apple fabrica computadores y teléfonos.
La realidad es que sus negocios van mucho más allá. Por ejemplo, Google además de ser un buscador y el desarrollador de Android y YouTube, opera infraestructuras de fibra óptica, investiga sobre la biología del envejecimiento, desarrolla nuevos electrodomésticos y gadgets para el hogar, tiene un fondo de inversiones y está desarrollando el primer auto sin conductor. Apple además de computadores, celulares y música hace poco confirmó que su nueva estrategia tiene puesto el foco en el desarrollo de servicios de entretenimiento y que tiene intención de entrar en el mercado de las tarjetas de crédito.
En el caso de las empresas tradicionales era fácil saber a qué se dedicaban porque estaban diseñadas para desarrollar un producto o servicio en particular. De esta manera el negocio era el motor de la organización. Las empresas se estructuraban, definían su estrategia, contrataban su talento y operaban su día a día tratando de optimizar las posibilidades que ofrecía su negocio en específico. La posibilidad de cambiar de forma disruptiva no se planteaba porque eso hubiese implicado prácticamente declarar obsoleta la organización y crear una nueva. Difícilmente Nestlé, por ejemplo, hubiese podido reconvertirse en una empresa de retail a pesar de su conocimiento del negocio.
Sin embargo, las empresas que hoy dominan el índice Fortune 500 sí son capaces de hacer ese cambio, simplemente porque nunca fueron ideadas para desarrollar un negocio en particular, sino para crearlos. El valor de estas empresas no está en el producto o servicio que ofrecen, sino en la capacidad que tienen de crear nuevos.
Esta es una de las diferencias esenciales entre las organizaciones tradicionales y las actuales. En estas últimas el valor esencial es la organización, es decir su forma de trabajar, de innovar, de desarrollar y producir, pero también su cultura que promueve esa capacidad adaptativa, el talento que seleccionan y el propósito que mueve a la empresa. Estas variables hacen que sean compañías con una grandísima capacidad adaptativa.
En estos casos es la organización la que crea los negocios y no al revés. Por eso el foco de sus directivos está en asegurar y promover el valor intangible de ésta. Por ejemplo, para los gerentes de Netflix es crítico asegurar la cultura de la organización porque si se pierde no sólo afectará el negocio actual, sino también los nuevos proyectos que sin duda podrían crear en los próximos años. Asegurar la capacidad adaptativa de la organización es asegurar su ventaja competitiva de forma sostenible, independientemente del negocio en el que operen. Todos sabemos que los productos actuales quedan obsoletos rápidamente, lo que fuerza a las marcas a innovar de forma continua. Desgraciadamente las empresas tradicionales no fueron creadas para ello y sus gerentes suelen saber mucho más sobre cómo administrar el negocio actual, que sobre cómo asegurar el desarrollo de la capacidad adaptativa de sus organizaciones. Avanzar en estas competencias será la respuesta a la sobrevivencia futura.
