La viña Sánchez de Loria comenzó en 1890 con Enrique Sánchez Faulkner, quien se dedicó a vender vino a granel. Actualmente, este campo ubicado en la comuna de Panquehue, en la Región de Valparaíso, está a cargo de la cuarta generación de la familia Sánchez. “La clave ha sido mantener el legado que han dejado nuestros padres, nuestros abuelos, que, con amor, pero también profesionalismo, han tratado de mantener un negocio por más de 100 años, algo que no es fácil”, dice Felipe Cruz, el presidente del directorio conformado por seis hermanos.

El protagonismo de las empresas familiares en el país es considerable. Según la Quinta Encuesta Longitudinal de Empresas, publicada por el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo en 2019, el 41,2% de estas pertenecen a una familia o a un grupo familiar. Según los distintos tamaños, las microempresas familiares alcanzan un 35,8%; las pequeñas, un 44,3%; las medianas, 42,9%, y las grandes empresas, un 32,7%.

Aunque las empresas familiares tienen las mismas características que el resto, acarrean con ellas historias, tradiciones, éxitos y fracasos. El vínculo entre sus integrantes tiene influencia directa en la dirección y control de la empresa, lo que a la larga define si prospera o no.

Aunque hay distintos factores para que una empresa perdure en el tiempo, una empresa familiar tiene puntos a favor que pueden beneficiar directamente sus posibilidades. “Es un compromiso, porque nos sentimos muy responsables de este legado que se nos ha dejado y que con el mismo cariño con el que se nos entregó debemos traspasarlo para que no muera. Somos la cuarta generación dedicada a este oficio, porque todo comenzó con mis bisabuelos que tenían un taller de calzado”, argumenta Héctor Celedón, de la marca de mochilas y bolsos Beckbags.

De hecho, una de las principales ventajas que tiene un negocio familiar es que se busca proyectar a lo largo de los años, lo que, muchas veces, hace tomar mejores decisiones, ser más cautelosos con algunas finanzas y tener mayor perspectiva.

Carlos Figueroa, contador auditor y docente de la Escuela de Contadores Auditores de Santiago (ECAS), explica que en las empresas familiares se generan contratos psicológicos positivos, que además promueven un compromiso más cercano. “Porque es tu negocio, el de tu familia, y estás cuidando el patrimonio de todo el grupo. El vínculo es distinto al que pasa cuando eres simplemente un colaborador”, introduce.

Esto se puede traducir, sobre todo, en aspectos financieros. Cuidar las finanzas y buscar el crecimiento del negocio es un objetivo transversal, pero que en una empresa familiar se potencia gracias al aspecto emocional.

Felipe Cruz, de la viña Sánchez de Loria, expresa que en el caso de su familia eso ha sido esencial. “De repente este negocio no da el dinero suficiente para poder repartir utilidades que valgan la pena. El negocio no ha estado bueno en los últimos años, hay veces en que hay que endeudarse y también en que los socios no reciben plata, ni un solo peso”, cuenta.

“Si no hay un verdadero cariño o interés para que esto se mantenga, mucha gente vendería y se iría a la casa. Eso sí, es importante ser ordenado con los dineros”, dice.

En el caso del restaurant Ana María, el componente familiar ha permitido consolidar un equipo de trabajo a lo largo de los años que ha sido clave para soportar las distintas crisis, tanto económicas como sociales. El icónico local de Club Hípico 476 fue creado por Ana María Zúñiga y Agustín Romero como una picada casera en 1983; dos años después se mudaron y en 1990 se instalaron definitivamente en su actual ubicación.

“El equipo que formaron mis papás se complementó muy bien, porque cuando tiene un valor familiar lo hace ser más cercano, tanto con el personal como con proveedores. Yo compartí muchos años con ellos, aprendí de sus valores. Por ejemplo, llevamos comprando más de 20 años a la misma gente y no la voy a cambiar, porque hay lazos”, argumenta Agustín Romero Zúñiga, cocinero que hoy está completamente a cargo del recinto.

Es un beneficio que también destaca la familia Cisternas, dueña de la chocolatería Varsovienne. “Tiene un sello cercano, más personal. Nosotros hacemos los directorios presenciales, recorremos todos los lugares, no hay una distancia como la que puede haber en una multinacional. Muchas personas llevan más de 20 años trabajando con nosotros”, describe Gerardo Cisternas, director de la empresa y parte de la tercera generación a cargo.

Además, subraya que la toma de decisiones es algo también han sacado provecho al ser familia, porque no deben recorrer distintos departamentos ni áreas para aprobar un proyecto. Para ellos, basta con discutir la idea en la mesa y resolver.

Así como hay aspectos que permiten darle un valor agregado a la empresa familiar, también hay aristas que muchas veces se transforman en roces y conflictos producto del vínculo entre sus integrantes. Uno de ellos es la transición entre los cargos y el rol de sus integrantes. “Dentro de la familia a veces cuesta tener las misma ideas, a veces se generan roces porque uno lo hace de una forma y el que sigue lo quiere hacer de una forma distinta. Por ejemplo, con mi hijo tenemos un carácter fuerte, entonces a veces tuvimos opiniones distintas respecto de cómo hacer una cosa”, grafica Ana María Zúñiga.

Agustín Romero refrenda la idea, precisamente porque ya vivió el traspaso de mando. “Los tiempos van cambiando y algo que suele suceder es que cuesta cambiar cosas, porque si está la receta que ha funcionado por 30 años y yo digo que creo que no funciona y pondremos otra, la reacción de ‘cómo se te ocurre’ es casi inmediata. En nuestro caso costó, pero se logró”, cuenta.

Sumado a eso está el desgaste natural que puede generarse tras compartir rutinariamente, más cuando entre medio hay toma de decisiones. Aun así, Rodrigo Cisternas subraya: “Son las mismas que uno puede tener generalmente en su ambiente de trabajo. Uno tiene más cuidado en cómo decirlo, porque claro que pueden salir cosas. Afortunadamente nosotros llevamos trabajando juntos por muchos años, además que hemos recogido las mismas experiencias familiares de cómo pararse frente a un negocio”.

Otro factor que también afecta es el exceso de integrantes. La chocolatería Varsovienne comenzó en 1954 luego de que un matrimonio polaco abriera una pequeña empresa; esta fue adquirida por la familia Cisternas en 1972 y pasaron muchos años en que toda la familia participaba del negocio. Era normal que se repartieran entre los productos, las cajas y las calles para repartir los chocolates. Sin embargo, Gonzalo Cisternas, el sexto hijo de Horacio Cisternas y Lidia Bravo, y actual presidente del directorio de Varsovienne, decidió acotar la participación y darle un impulso al negocio: en 2017 compró la representación de cuatro de sus hermanos y se quedó con la mayoría del negocio.

“Pude invertir una cantidad importante para hacerla crecer y que no quedara estancada con el tiempo, porque había mucha familia dentro. Entonces eso se paró y se empezó a invertir para potenciarla”, explica.

Felipe Cruz, de la viña Sánchez de Loria, explica que actualmente están en un punto de inflexión. Precisamente porque como la idea es seguir con la tradición familiar, deben encontrar la fórmula para que la herencia sea ordenada y en virtud de la viña. “Son muchos herederos y así la cosa no funciona, porque de aquí a varios años van pueden ser 30 personas. Con cuatro o cinco personas, puede funcionar, pero con tantos, es difícil”, argumenta.

Hay consenso respecto de las recomendaciones que deben tomar las familias para cuidar el patrimonio y el negocio. Una de ellas es definir los roles sobre la base de las capacidades y aptitudes de sus integrantes. Gonzalo Cisternas enseña que desde que lidera la empresa no solo renovaron maquinarias y líneas de producción, sino que asignaron cargos que permitan encargarse de cada arista, por eso Rodrigo y Gerardo, que tuvieron experiencias laborales en distintos rubros previamente, se integraron. “Nuestra estructura es profesional y se dedica a manejar la empresa. Porque muchas veces se arman feudos familiares donde uno mete mano aquí y otro allá. No es lo ideal”, asegura.

Carlos Figueroa, docente de la ECAS y fundador de la empresa de servicios contables FYDS Consulting Group, asegura que no hacer eso significa dificultar el progreso del negocio. “Por ejemplo, si son tres hermanos o hermanas, y todos tienen pareja y las hacen participar y les entregan cargos para darle una función, pero sin tener una cualidad técnica, es algo que va a perjudicar. Lo ideal es que deben segregar funciones dentro, donde en cada rol haya alguien experto y no simplemente por rellenar”, aconseja el contador auditor. Tener las reglas y lineamientos claros desde un principio siempre será beneficioso.

De la mano está el aspecto salarial. Figueroa expone que la remuneración debe ser proporcional a la cantidad de horas que dedica a la compañía, sobre todo para cuidar las finanzas. “El dueño, por cierto, no puede establecerse una remuneración exagerada en comparación al mercado. Eso se debe calcular en torno a cuánto tiempo le asigno a la compañía”, plantea. Por supuesto, también hay que cuidar los flujos de dinero, es decir no pueden ser confundidos entre el patrimonio personal y el de la empresa.

Algo similar pasa con los contratos. ¿Es recomendable contratarse dentro de una empresa familiar? El profesor de la Escuela de Contadores Auditores explica que siempre traerá más beneficios, ya que por un lado se puede tener previsión social o pedir un crédito hipotecario, pero también es útil para definir una función y una relación. “Deben cumplir dos conceptos importantes: subordinación y dependencia. Además, en todo desembolso que exista en la empresa y, sobre todo si es por remuneraciones, el tener contratos de trabajo va a jugar a favor”, asegura.

¿Cuál es la mejor fórmula para constituir una empresa familiar? Según Figueroa, va a depender de las características que busquen sus integrantes. Por ejemplo, en una sociedad por acciones se permite la salida de un integrante mediante la venta de sus acciones a un tercero, aunque los otros accionistas tendrán prioridad, mientras que en una sociedad de personas es necesaria la aprobación unánime de todos los socios. “Los contratos se hacen en tiempos de paz para ser ejecutados en tiempos de guerra. Por eso al principio cualquiera puede sonar bonita, pero con el tiempo una por acciones puede resultar mejor”, agrega.

También está la opción de comenzar con una Microempresa familiar (MEF), una figura legal que permite formalizarse sin tantos requisitos y así poner en marcha su negocio en su casa. Bajo la ley de Microemprendimiento Familiar, el emprendedor tendrá la responsabilidad como persona natural, lo que compromete el patrimonio personal. Sin embargo, los requisitos son mínimos: acreditar ser el ocupante legítimo de la vivienda, no realizar una actividad peligrosa, no tener un capital de más de 1.000 UF y no tener a más de cinco personas ajenas a la familia.