En un artículo titulado Meet the New Boss: What it Takes to be a CEO in the 2020s, publicado en febrero del año pasado en el medio estadounidense The Economist, se plantea que la manera en la que históricamente han dirigido sus empresas los líderes empresariales, está fallando. Y ya no hay vuelta atrás. “A las juntas directivas y a los cazatalentos les está costando mucho identificar quiénes son los buenos líderes hoy en día. Es quizás por eso que tienden a tomar decisiones conservadoras. El 80% de los directores ejecutivos provienen de la misma empresa y más de la mitad son ingenieros. La mayoría son hombres blancos, aunque eso está cambiando lentamente”, se postula en el artículo. “Pero mientras tanto, los límites de la empresa y la autoridad del director se están difuminando. Siempre han operado en función de los intereses de los dueños de la empresa. Pero hoy la presión viene desde arriba, con políticos como Bernie Sanders y Elizabeth Warren que piden que favorezcan más al personal y a los proveedores, y desde abajo, ya que tanto clientes como los trabajadores jóvenes exigen que las empresas tomen una postura social”.

“Existe hoy en día la necesidad de que los liderazgos sean más resonantes y transformacionales, y que tomen en cuenta el sentir del entorno. Son esas las cualidades y características que se están empezando a valorar, especialmente en tiempos de pandemia en los que hemos visto cuáles han sido los liderazgos que tuvieron mejores resultados frente a las diversas crisis”, explica la Directora Académica del Programa de gestión de organizaciones con enfoque de género de la Universidad de Chile, Carla Rojas. “Las organizaciones han cambiado mucho desde el siglo XX y se está dando paso a un cambio cultural: se cuestiona cómo se ha usado el poder hasta ahora y a su vez se pierde la confianza y la credibilidad en la mayoría de las instituciones y organizaciones, tanto públicas como privadas, por todos los casos de corrupción, fraude, colusión y falta de ética que hemos conocido”, agrega. Estos mismos casos son los que generan en la sociedad una sensación de frustración y malestar, y son también los que obligan a las organizaciones a tener que pasar por un proceso interno de revisión y de cambio.

La psicóloga e integrante de Smart Coach Academy, Patricia Jirikils, postula que lo esperable de alguien que lidera un equipo hoy en día es que tenga muchísima flexibilidad, que se sepa adaptar a los tiempos, que sea horizontal y resolutivo y que sepa identificar y valorar los atributos de cada uno de sus trabajadores. Así mismo, los procesos internos y las coordinaciones debiesen ser mayormente colaborativas y menos jerárquicas, y la comunicación también. “Con la pandemia tuvimos que salir de la oficina para hacer las mismas cosas y más, especialmente las mujeres que cumplimos múltiples roles. Tuvimos que valernos de la tecnología, enfrentar desafíos y todo esto confinadas en el hogar. Han cambiado los ritmos y los estilos de vida, y todo eso tiene un impacto en la productividad. Los líderes de hoy no pueden no considerar eso”, explica.

Y desde ese punto de vista, el liderazgo con perspectiva de género se vuelve fundamental. Carla Rojas cuenta que cada vez son más los que se inscriben a su programa de gestión de organizaciones con enfoque de género, porque hombres y mujeres entienden la necesidad de reformular la forma de dirigir las organizaciones. “Ha quedado en evidencia que los países que han enfrentado de manera más eficiente la crisis sanitaria han sido aquellos liderados por mujeres. Y esto tiene que ver a su vez con un cambio cultural de lo que se empieza a validar y valorar. Hoy es extremadamente necesario que los liderazgos sean resonantes y transformacionales, y esos atributos son mayormente asociados a los estilos de liderazgos que llevan las mujeres, en parte por cómo hemos sido socializadas”.

Así lo plantea la autora y consultora laboral Marilyn Loden en su libro Feminine Leadership, or How to Succeed in Business Without Being One of the Boys, investigación en la que sostiene que mientras el liderazgo masculino responde a un esquema piramidal y jerárquico, el femenino suele identificarse con una estructura en forma de red, mucho más expansiva y que por ende se ajustaba a ciertos funcionamientos reticulares. Fue la misma Loden la que en 1978, en una mesa redonda en la que se discutían las aspiraciones de las mujeres trabajadoras, pronunció por primera vez la expresión “techo de cristal”. Su intención era dar cuenta de que más que dificultades o carencias personales, lo que obstruía el avance de las mujeres en sus carreras profesionales era una barrera cultural intangible compuesta por sesgos y prejuicios que suponían, entre otras cosas, que los hombres eran líderes por naturaleza y que las mujeres, altamente emocionales, eran incapaces de congeniar sus vidas personales con la vida laboral, y por ende eran más propensas a realizar un liderazgo participativo y tenían menos espacio en las altas gerencias.

Más de 40 años después, la teoría de Loden es cada vez más irrefutable. Y es que no existen diferencias, ni biológicas ni de cualquier otra índole, que determinen que los hombres son más aptos para los cargos de liderazgo. “Esto lo hemos visto en crisis anteriores, como la de 2008, en la que las empresas lideradas por mujeres tuvieron objetivos más globales que finalmente buscaron colaborar no solo con el cumplimiento de metas, sino con una respuesta más sostenible en el tiempo”, explica. “En momentos de crisis este liderazgo es necesario porque no se centra en desarticulaciones o en los egos individuales –que imposibilitan la conciliación y coordinación de acciones–, sino en dejar el ego de lado en pos de algo más grande. Y eso es lo estamos viendo con las mujeres líderes internacionales”.

La socióloga del Observatorio de Equidad y Género, Tatiana Hernández, agrega: “Al final, ¿quiénes son las que saben lo que le pasa a la vecina? ¿Quiénes son las que se organizan? Muchas veces las mujeres no necesitan de instrumentos o encuestas para tener absoluta claridad respecto a lo que ocurre en los espacios que ellas habitan y donde se organizan en torno al cuidado. Y en estos contextos de emergencia, es clave darles voz a las personas afectadas. Este tipo de liderazgos, en el que se prioriza la escucha y participación de todos, están conducidos por mujeres. O bien hombres que comprenden que hay que “feminizar” la política, que tiene que ver con cambiar el orden de las prioridades”, explica Hernández.

Finalmente tiene que ver, como explica Rojas, con el uso de la inteligencia emocional y la capacidad de reconocer las emociones personales y de los demás. “Esto se traduce en ser capaces de contener a los equipos y a su vez trabajar las tareas con efectividad. Por eso, son líderes como Izkia Siches y Patricia Muñoz las que destacan frente a una crisis, que apelan a liderazgos con mayor congruencia ética hacia con el entorno. En cambio, los liderazgos autoritarios solamente limitan el pensamiento. Son esas instituciones jerárquicas, de hecho, las que hoy día están mayormente puestas en duda”.