"Navegar esta era de disrupción acelerada requiere repensar los negocios bajo nuevos paradigmas, a fin de abordar con éxito las nuevas oportunidades y desafíos internos y externos a la organización".

"La mayoría de los líderes actuales fueron educados y formados profesionalmente en un ambiente bastante más jerárquico y cartesiano. Una sociedad empresarial donde la falla no era particularmente aceptada. Hoy eso está cambiando, aunque no a una velocidad homogénea, pudiendo convertirse en una ventaja competitiva o una barrera para la adquisición, retención y desarrollo de talento, con sus respectivas consecuencias en competitividad y sostenibilidad."

"El Estado tiene una brecha importante que cerrar en regulación, ejecución y control, pero debe ser cuidadoso en establecer soluciones que vayan realmente enfocadas hacia el verdadero problema. Al mismo tiempo las propias fundaciones deben fortalecer sus gobiernos y prácticas de gestión para potenciar su impacto y reputación"

"Potenciar los equipos de liderazgo requiere desarrollar un proceso estructurado. Manteniendo el foco en el desempeño actual, que es la base para poder mirar el futuro, es necesario desarrollar y ejecutar un plan realista de cambio".

"El paradigma adecuado es pensar como, desde una perspectiva de negocio, puedo aprovechar el potencial de IAG para mejorar la productividad, eficiencia y/o aumentar la generación de valor a lo largo del Customer Journey. Quizás la respuesta es formar/atraer nuevo talento, buscar asesorías, generar partnerships u otra iniciativa, pero todas requieren una cosa, líderes con una mirada de negocios disruptiva y pensamiento crítico".

"El bajo conocimiento tecnológico y desconexión con las innovaciones en curso, muchas veces es la gran piedra de tope que, en ocasiones, también se ve acrecentada por falta de visión y voluntad para abrir paso a nuevos talentos, desarrollar nuevas capacidades en el equipo y hacer las cosas de manera diferente."

"En la medida que los costos tecnológicos y de energía permitan migrar desde aplicaciones masivas a soluciones particulares enfocadas en sectores económicos, empresas e incluso grupos de individuos, las oportunidades y el impacto seguirán creciendo de forma exponencial. Por ello, es en este punto de disrupción histórico donde el directorio puede jugar un rol crucial preguntándose cómo hacer a la IA parte de la estrategia y sus iniciativas críticas, promoviendo y facilitando los cambios necesarios a nivel de capacidades, procesos, recursos, formas de trabajo y cultura."

"Con gran profundidad y rapidez, múltiples cambios globales están afectando a instituciones y empresas, pero no todas son capaces de adaptarse con la velocidad y magnitud operacional y cultural necesarias. Sin embargo, también vemos casos de éxito que nos demuestran que, bajo una gobernanza y liderazgo adecuado, es posible transformarse y adaptarse más allá de su industria o nivel de complejidad."

"Cumplir con la regulación es solo un primer paso higiénico en la escala de madurez de ESG en la organización, un “desde” que puede percibirse como costos adicionales para el negocio, pero que desde una mirada estratégica también puede evolucionar para generar oportunidades y convertirse en una verdadera ventaja competitiva."

"Los cambios que experimentamos a nivel mundial frente a las macrotendencias que engloban las dimensiones de ESG requieren llevar a cabo transformaciones empresariales profundas, cambiando radicalmente estrategias y modelos de negocio.".

"Para tomar mejores decisiones, lograr un mayor desempeño y potenciar la sustentabilidad de la organización, hoy es necesario que el controlador, los directores y el gerente general tengan convicción en los aspectos culturales clave que esta requiere, así como también comprender el rol que ellos mismos tienen en su desarrollo y éxito. "

"Además de abordar los desafíos globales, las compañías deben hacerse cargo de particularidades locales, incluyendo ajustes estructurales en las industrias, cambios en la sociedad, mayor entorno competitivo, vaivenes del ciclo económico y de certidumbre, mayores aspiraciones de la sociedad y nuevas exigencias de los clientes."

"No debemos perder de vista que el principal objetivo siempre debe ser buscar mecanismos para mejorar sus decisiones y performance, donde la diversidad es clave, pero también las herramientas y capacidades para tomar decisiones responsables y adecuadas para el negocio hoy y proyectarlo de manera sostenible hacia el mañana."

"Más allá de las buenas intenciones, esta es una profunda transformación cultural y operacional que requiere, primero, una conexión emocional con estos desafíos y un nuevo propósito que refleje un renovado “para qué” de la organización, incluyendo a su controlador, directorio, alta dirección y, eventualmente, todos los ámbitos de la empresa. "

"No existen guías sobre cómo abordar los procesos constituyentes al interior de las empresas, pero de seguro más de algún directorio o gerente general luego se arrepentirá de no haberlo hecho o, al menos, se preguntará si podría haberlo gestionado mejor. Con esto no solo me refiero a las conversaciones que todos ya deberían haber tenido en más de alguna ocasión a nivel de directorio y equipo ejecutivo, sino también a cómo se ha vivido y analizado este proceso histórico junto a todos los demás miembros de la organización"