Diego Hernández, presidente de Sonami: "Reconstruir el clima laboral tras una huelga violenta toma un año o un año y medio"

Diego Hernández, presidente de la Sociedad Nacional de Minería, era el máximo ejecutivo de BHP Billiton en el país cuando se desató el paro de la minera Escondida en 2006. "No tengo mucho detalle de cómo es esta huelga y cuál es la agenda de los dirigentes. Sí el asesor es el mismo que tuvo Spence en su huelga y los mecanismos de presión han sido los mismos, establecer un campamento en la entrada, controlar que la gente no pase, de manera de aislar como medida de presión para la empresa, judicializar todo lo que se pueda judicializar para complicar aún más las cosas, etc.", recuerda, enfatizando que su mensaje central es que se sienten a conversar para poner fin a una huelga que, al menos por su duración, ya supera a la de hace 11 años.

¿Cómo fue esa huelga? ¿Cómo se llegó a acuerdo?

Una de las dificultades que tuvimos en la huelga de 2006 es que no todos los dirigentes tenían mucha experiencia como dirigentes. Les faltaba mucho oficio. Además, había dirigentes, que no creo sea el caso ahora, que tenían agenda propia. Había un interés de los dirigentes de que esa fuera la huelga más grande, más larga, con el bono más alto, pasar a la historia. Había mucha interferencia. Había algunos asesores que entraron, que se hicieron famosos y que en el fondo no tenían los pergaminos. Eso dificultó todo. Después se resolvió de buena manera, pero fue un perder-perder. Sacamos la cuenta y los trabajadores perdieron harto. Y nosotros también, naturalmente la empresa pierde más.

¿Cómo ve el actual proceso?

Primero, esta es una negociación reglada, es decir, está todo dentro de la legalidad. Eso hay que respetarlo y seguir las etapas de una negociación. Ahora, la parte en que no estoy de acuerdo es la violencia y presiones, tomarse la garita de entrada, controlar quién entra y quién sale, todo eso hay que evitarlo, porque va en contra de las buenas relaciones laborales y sale del marco que hay que mantener para tener una negociación que sea 'win-win'. Eso es condenable.

¿Cuál es el valor que tiene esta negociación?

Esta negociación es importante por el tamaño de la empresa, que es la productora más grande de cobre a nivel mundial, y también porque se da en un período especial.

Efectivamente, la minería chilena, y lo mismo le pasa a Escondida, está transitando de un período con ventajas competitivas en ley, costo laboral y costo de energía, entre otros, a uno en que hemos perdido varias de esas ventajas. Hoy tenemos leyes más bajas y tenemos que adaptarnos a ese escenario. La minería tiene futuro, pese a las leyes más bajas, pero hay que hacer la pega para ser competitivos.

El paro se da justo antes de entrar en vigencia la reforma laboral...

La reforma, cuando fue presentada, la conclusión era que no iba a afectar la minería, porque el objetivo de la reforma era aumentar la sindicalización. Pero en la minería la tasa de sindicalización es alta. Los sindicatos son fuertes. La minería no necesitaba una reforma laboral. Pero en la práctica, y que siempre pasa con esto y no sólo con la reforma laboral, es que finalmente viene con una serie de cosas que terminan teniendo un costo adicional. Un ejemplo son los servicios mínimos. Todo esto que iba a ser una negociación previa para definir los servicios mínimos, termina siendo un arma adicional que se les da a los sindicatos para presionar a las empresas.

¿Qué otro elemento hay respecto de la reforma?

En las negociaciones hoy día hay muchos más actores. La Dirección del Trabajo pasó a ser un actor, y la DT no es 100% neutral en esto. Otro actor que no existía son los asesores de los sindicatos. Se ha complicado mucho más conciliar entre todos los actores. Y armonizar eso es difícil. Muchos dirigentes hoy son dirigentes de confederaciones con otra agenda. Eso también complica. No puede venir un dirigente y pedir un bono de $ 25 millones y si no me lo dan, hay que nacionalizar el cobre.

No tiene pies ni cabeza.

En la minería se ha intentado incorporar elementos de productividad en las negociaciones. ¿Por qué no se ha sido exitoso en eso?

Porque si me voy 20 años atrás, muchas de estas minas nuevas, con empresas internacionales, culturalmente tienes metido el tema de la remuneración variable. Y se introdujeron algunos elementos como bonos o incentivos de remuneración variable. Pero como no estábamos culturalmente acostumbrados a esto, finalmente todos estos incentivos de remuneración variable, muchos se transformaron en fijo. Un ejemplo es la gratificación legal. Es un tema pendiente que hay que abordar.

¿Ve esta huelga como un ensayo general de la reforma?

Sin duda. La reforma laboral no está vigente, pero ya hay elementos presentes. Imagínate el tema de la violencia. Una huelga violenta complica después el tema laboral, y reconstruir el clima laboral tras una huelga violenta toma, según mi experiencia, un año o un año y medio. Incluso, puede afectar los índices de seguridad. La negociación colectiva es un ganar-ganar y terminan todos perder-perder, con todos enojados. La reforma no va a ayudar a eso. Al contrario.

Otro aspecto es el piso de negociación. Se busca reducir beneficios.

Claro. Si, por ejemplo, la reforma hubiese estado vigente antes de la crisis de precios que hemos tenido, algunas empresas simplemente no pueden mantener el contrato colectivo y tendrían que cerrar, hacer un lock out y luego volver a operar, lo que es malo para el país. Hay contratos antiguos, con beneficios antiguos, que dicen 'en la fundición tendremos una cuadrilla para tal función, con siete personas'. Después, con la mejoría tecnológica, se puede abrir con una herramienta más eficiente, pero tienes que seguir con la cuadrilla de siete. Antes, las condiciones eran muy rígidas y ahora son mucho más. La reforma (laboral) responde a todas las inquietudes que tenían los trabajadores en 1950, pero estamos en el siglo XXI.