Columa de Gonzalo Larraguibel: Transformación y cambio cultural: desafío para controladores y directorios

En los sucesivos análisis de gobierno corporativo y funcionamiento de directorios que realizamos en Virtus Partners, históricamente hemos visto cómo elementos de tipo estructural afectan de manera importante su efectividad y desempeño. Instancias de evaluación y aprendizaje insuficientes, preparación para las reuniones menor a la esperada, escasa diversidad en la mesa, estructuración inadecuada de los comités y falta de habilidades complementarias, aparecen constantemente entre las principales brechas a abordar para una mejor toma de decisiones. Esto nos lleva al menos a tres preguntas fundamentales: si el diagnóstico es claro, ¿por qué ha costado tanto generar cambios para mejorar el desempeño de los directorios? ¿Cuál es el grado de responsabilidad del controlador en que estos cambios ocurran? ¿Qué hacer diferente para avanzar hacia las mejoras, considerando el contexto volátil y de incertidumbre que llegó para quedarse?

La gradual pero sostenida evolución del estado subsidiario a uno social de derecho y las crecientes expectativas sobre el rol social de la empresa, donde se espera que su máxima sea crear valor para sus distintos “stakeholders” más allá de solo centrarse en los inversionistas, sumadas además a la revolución tecnológica y medioambiental, entre otras megatendencias globales, implicarán transformaciones profundas en las compañías y sus modelos de negocio. Esto solo lo podrán lograr aquellas que generen oportunamente los cambios técnicos necesarios, así como también los cambios organizacionales y de formas de trabajo que les permitan aumentar su adaptabilidad, resiliencia y sustentabilidad. El tema es que si bien los cambios técnicos son más naturales de accionar, estando en la zona de confort y conocimiento de la empresa, son en general los temas culturales, no abordados oportuna y rigurosamente quizás, entre otras causas, porque requieren primero un cambio personal y después grupal, lo que limita fuertemente el impacto o hacen fracasar los procesos de transformación.

Generar un cambio cultural profundo requiere alineamiento, convicción y apoyo activo partiendo desde lo más alto de la organización, es decir, desde el controlador, el directorio y el gerente general. Desde ahí, se expande a la primera línea, hasta llegar a lo más recóndito de sus distintas áreas y, en muchos casos, a otros actores clave de su ecosistema.

Empoderar la toma de decisiones a todo nivel, promover estilos de liderazgo alineados al propósito, aumentar la transparencia, incentivar prácticas de sustentabilidad robustas y efectivas, promover una visión de largo plazo como contrapeso a decisiones subóptimas de corto plazo, generar procesos de decisión ágiles y flexibles y crear incentivos que aumenten la proactividad e innovación, son solo algunos elementos del cambio cultural que requieren hoy las organizaciones para lograr un mejor desempeño en sus resultados y gobiernos corporativos. El “role modelling” ejercido en la forma de relacionarse entre el controlador, los directores y, en particular, con el gerente general, además de cómo este pivote hacia abajo y la forma en que todos ellos se relacionen con sus distintos “stakeholders”, es un elemento determinante que, tarde o temprano, moldeará al resto de la organización. Esto no es menor, considerando que, por ejemplo, en nuestro último estudio de desempeño de Directorios solo 1 de cada 5 sostuvo contar con instancias formales para que “stakeholders” distintos de los accionistas entablen un diálogo con ellos. Algo preocupante en un contexto donde conectar con el entorno se ha vuelto indispensable para la sostenibilidad de los negocios.

En ese contexto, emergen algunas preguntas clave que pueden permitir a controladores y directores reflexionar sobre cómo adaptar la cultura que su organización necesita:

• ¿Cuál es realmente el nivel de convicción y compromiso de los controladores de empresas en Chile con la necesidad de cambios dado el contexto actual?
• Si existiera esa convicción, ¿cuál es el sentido de propósito de la empresa mirando a futuro? ¿Cuál es la aspiración y el rol del controlador y del directorio en lograr que ello se haga realidad?
• Dado el propósito, aspiración y estrategia, ¿qué organización (estructura, perfiles de liderazgo y procesos críticos) debemos ajustar?¿Qué recursos y capacidades se requieren para alcanzar la aspiración?
• ¿Cuál es el nivel de alineamiento entre el controlador y/o presidente de la empresa y el gerente general, un eje crítico para que las cosas pasen?
• ¿Cuál debería ser la cultura que impere en el propio directorio y en sus formas de interactuar para generar una mejor toma de decisiones y permitir un role modelling inspirador que lleve la cultura al resto de la organización?
• ¿Cómo potenciar la diversidad del directorio para lograr el rol y la cultura deseados? ¿Qué cambiar y qué mantener?
• ¿Cómo debe ser la gestión del cambio y liderazgo ejercido por el controlador y el directorio para movilizar a la compañía desde el punto actual hacia la cultura y organización que se requieren?

Tanto en la academia como en los mismos directorios no existe consenso aún respecto a estos puntos y, en general, el tema cultural es poco abordado de forma pragmática. No obstante, podemos encontrar una mirada provocadora en el IESE Survey on Boards of Directors: Corporate Purpose, Culture and Strategy, así como también en las últimas investigaciones del European Corporate Governance Institute, ECGI. En líneas generales, concuerdan que ciertos elementos pueden ejercer una influencia positiva en la cultura corporativa y gobernanza de la empresa, entre ellos, tener un alineamiento en torno al propósito, valores, estrategia y diseño organizacional; establecer mecanismos de compensación ejecutiva enfocados en el largo plazo; definir planes de desarrollo concretos y transparentes a todo nivel, así como también promover mayor diversidad.

Para tomar mejores decisiones, lograr un mayor desempeño y potenciar la sustentabilidad de la organización, hoy es necesario que el controlador, los directores y el gerente general tengan convicción en los aspectos culturales clave que esta requiere, así como también comprender el rol que ellos mismos tienen en su desarrollo y éxito. En su caso, ¿está el controlador convencido de los cambios? ¿Cuáles son los factores culturales que su directorio debe mantener y cuáles cambiar? ¿Cuál es el rol del controlador, del directorio y el suyo mismo en lograrlo? ¿Cuál es la gestión del cambio necesaria para ello y cómo la abordará?

* El autor es socio de Virtus Partners.