Columna de Gonzalo Larraguibel: Impulsando transformaciones efectivas: un desafío ineludible desde el directorio y los líderes

Adaptar e implementar cambios estratégicos, operacionales, organizacionales y culturales de forma veloz y constante, es un desafío creciente para las empresas, dados los múltiples cambios y complejidades que emergen de forma inesperada y permanente. Chile no es la excepción, donde además de abordar los desafíos globales, las compañías deben hacerse cargo de particularidades locales, incluyendo ajustes estructurales en las industrias, cambios en la sociedad, mayor entorno competitivo, vaivenes del ciclo económico y de certidumbre, mayores aspiraciones de la sociedad y nuevas exigencias de los clientes.

Todo esto en medio de un contexto global donde, más allá de la contingencia, la tecnología junto a la descarbonización y la revolución sustentable en torno al cambio climático, son grandes fuerzas en evolución que continuarán cambiando de manera importante el escenario de los negocios.

Sin duda, esto genera una enorme presión a empresas e instituciones, públicas y privadas, para transformarse en múltiples e interconectadas dimensiones. Como lo dijera hace un tiempo Jack Welch, reconocido empresario que por muchos años fue CEO y Presidente de GE, aquellas organizaciones cuya velocidad de cambio interna sea menor a la externa tendrán consecuencias probablemente fatales en su futuro. Incluso, el Estado y las instituciones ligadas a él se verán presionadas, tal como lo hemos visto en Chile, porque deberán ajustarse muy rápidamente dada la creciente globalización, así como también por nuevos estándares de calidad y experiencia a nivel público y privado.

Sin importar quien entregue el producto o servicio, el nivel de exigencia del ciudadano consumidor juzgará a los distintos actores con la misma vara, exigiendo en sus interacciones resultados iguales o superiores. Si usted está acostumbrado a comprar y recibir productos de forma simple y rápida, ¿por qué va a estar dispuesto/a a esperar semanas para recibir su pasaporte o documento de identificación a precios que considera abusivos, por ejemplo? ¿Por qué aceptar una educación local mediocre o, francamente, insuficiente e intermitente, si hoy se puede conectar a plataformas que ofrecen contenidos con mayor calidad y comodidad? Las alternativas se multiplican exponencialmente y, con ello, el ciudadano consumidor se vuelve más y más exigente. Seguir haciendo lo mismo de la misma manera, simplemente ya no es una opción.

Sin embargo, actualmente hay pocas instituciones locales y regionales que realmente están abordando sus procesos de transformación de forma competente y profesional. En nuestra experiencia en Virtus, vemos cómo estos procesos siguen teniendo mayormente una gestión de proyectos tradicional, es decir, son abordados de forma lineal, en silo no sistémico, con foco en cumplimiento de hitos y presupuestos, sin consideraciones culturales o emocionales.

Por el contrario, las transformaciones deben abordarse como un proceso de gestión del cambio, no lineal, adaptativo en el tiempo e involucrando la razón, el corazón y la acción. Esto implica acompañar los profundos cambios estratégicos y organizacionales, con cambios intencionales y simultáneos en comportamientos y cultura. El primer abordaje es delegable a un gestor de proyectos o PMO (Project Management Office), mientras que el segundo es una responsabilidad indelegable desde el más alto nivel, exigiendo un profundo compromiso del controlador, del directorio y del equipo de liderazgo, así como también una OT (Oficina de Transformación) centrada en apoyar a lo largo del tiempo que los cambios necesarios realmente sucedan. Dicho esto, no parece sorprendente que el 70% de los esfuerzos de transformación fallen o no lleguen al puerto deseado, en gran medida por falta de conocimiento, foco y liderazgo desde el más alto nivel.

Al abordar procesos de transformación, incluso al comenzar la adaptación de la estrategia corporativa o funcional, e implementar las iniciativas técnicas que resulten de ellas, existen cinco elementos clave a considerar y gestionar por los lideres paralelamente, de manera adaptativa y flexible. Esto a modo de generar que el cambio cultural realmente ocurra y la transformación sea exitosa, lo cual puede tomar incluso más de dos años en casos medianamente complejos:

1. Desarrollar una visión del cambio potente, es decir, qué y cómo es necesario cambiar. ¿Cómo ve el futuro? ¿Cuál es la diferencia entre la situación actual y la futura? ¿Cómo pasar de una a otra, disruptiva o evolutivamente? Pensando en estas preguntas y en los grupos de interés a los que deberá involucrar, internos y externos, debería poder resumir en una página o en un minuto de diálogo la transformación que se imagina, de una forma que sea fácil de entender, intelectualmente sólida y emocionalmente inspiradora.

2. Entender y mapear los grupos de interés, comprendiendo el estado emocional en que se encuentran respecto al cambio. ¿En qué etapa del ciclo emocional del cambio está cada grupo?, ¿son ignorantes respecto al cambio que viene, no creen que viene, son reactivos o están interesados en adoptarlo? Entender el “who is who” es clave.

3. Movilizar a la acción, poniéndose en los zapatos de los diferentes grupos de interés. Identificar cuáles son sus necesidades y qué es realmente importante para cada uno. ¿Cuál es la estrategia para influenciar y gestionar los apoyos y resistencias?

4. Comunicar sostenidamente, para potenciar el entendimiento, las confianzas y la acción. El mayor enemigo es el ruido en la comunicación, el rumor ante la falta de información, por lo que desde un principio hay que ser proactivos. Implemente un plan sistemático por audiencias con mensajes que se refresquen en el tiempo, siempre “escuchándolas” para hacer las adaptaciones oportunas correspondientes.

5. “Sostener y penetrar” el cambio en la organización, adaptándose en el camino. Este es un esfuerzo continuo en el tiempo, de largo aliento y con gestión dedicada. Soloasí se podrán incrementar los niveles de adopción, construir resiliencia y hacer coherente la estrategia, estructura, procesos y talentos. El punto crítico de una transformación es cuando involucra alrededor del 30% de la organización, pero no se completa hasta alcanzar al 85% de los colaboradores.

Como ve, este es un desafío complejo, individual y organizacionalmente, que requiere un liderazgo desde lo más alto con convicción y apertura a nuevas formas de abordar estos desafíos. Si regresa al punto 1 anterior, ¿cuál es su relato?, ¿cuál es la amplitud y profundidad del cambio que se imagina?, ¿cómo abordará los siguientes elementos y desafiará las advertencias de Jack Welch?

*El autor es socio de Virtus Partners