Columna de Gonzalo Larraguibel: “Potenciando IAG, una mirada de negocios con liderazgo disruptivo y pensamiento crítico”

Dado su potencial disruptivo, la Inteligencia Artificial Generativa (IAG) debería ser una de las prioridades en la agenda de líderes y directorios del país. No obstante, según la encuesta de Amcham “IA y la productividad en Chile”, sólo un 27% de los directorios declara tener la IAG hoy en su agenda, a pesar de que más del 80% de los encuestados sostiene haberla probado o usarla regularmente de manera personal y/o en el trabajo.

El impacto que la IAG puede tener en el crecimiento económico, la productividad y la transformación del mercado laboral pareciera ser enorme, especialmente por el uso del lenguaje natural, su capacidad de aprender y procesar grandes volúmenes de datos en tiempo récord y la posibilidad de crear múltiples aplicaciones específicas en lenguaje abierto. Por ello, entender sus potenciales implicancias para el país, sus personas, empresas e instituciones, es urgente, como también abordar oportunamente los importantes riesgos de múltiples naturalezas que puede conllevar. Así ya lo han advertido diversos expertos como el informático Ricardo Baeza-Yates, el historiador Yuval Noah Harari, el cofundador de Microsoft Bill Gates e, incluso, el mismo Sam Altman, CEO de OpenAI, creador de ChatGTP. Esta tecnología tendrá, por ejemplo, un impacto relevante en los empleos, de efecto neto incierto, los cuales desde mucho antes venían viéndose amenazados por el avance de inteligencias como la automatización. Esto es particularmente preocupante para Chile, ya que en 2019 el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ya señalaba que alrededor del 40% de los empleos en nuestro país tienen un alto riesgo de ser automatizados en los próximos años, cifra que podría alcanzarse más rápidamente o incluso verse superada dados los avances en IAG. Por lo anterior, parece urgente acelerar el desarrollo de políticas públicas de “upskilling” y “reskilling” que aborden los desafíos que la IA conlleva en términos de velocidad y alcance, así como también potenciar con mirada de futuro la educación técnica profesional.

Potenciar esta tecnología implicará, entre otras, generar sinergias entre IA y el talento humano para obtener mayor valor, pues esta se debe complementar con capacidades humanas como el empoderamiento, la curiosidad y el pensamiento crítico. Así, junto con potenciar el desarrollo de capacidades técnicas, parte importante del desafío es desafiar paradigmas y construir nuevas formas de trabajo, es decir, impulsar un verdadero cambio cultural a través de la formación de alianzas, trabajo en equipo y modelos de colaboración híbrida y/o digital pura.

En otro ámbito, y como ha ocurrido en otras partes del mundo, en Chile es necesario abordar el tema regulatorio. Como antecedente, la Ley de Datos Personales que está por salir se ha tramitado por 7 años, un plazo que no parece para nada razonable frente a la velocidad de disrupción de la IAG. Tampoco podemos esperar a ver los resultados de otras legislaciones, como la de la Unión Europea, de EEUU o China, para tomar decisiones al respecto e incluso reflexionar cómo considerar la oportunidad de incluirla en la nueva Constitución.

A nivel empresarial el desafío de abordar con mayor fuerza sus múltiples oportunidades se vuelve crítico, dado que ya existen múltiples ejemplos de aplicaciones exitosas de IA, destacando casos en industrias como retail, logística, salud, marketing y legal, y en procesos como ventas, control de gestión, experiencia de clientes, soporte técnico y ciberseguridad, entre otras. Con la IAG, ahora es posible dar saltos disruptivos en eficiencia, productividad o experiencia de cliente, por ejemplo. Sólo imagínese la posibilidad de segmentar y servir, dadas sus preferencias, a cada consumidor de forma individual. El problema es que su competidor, global o local, lo podría hacer primero.

Para potenciar la IAG en el caso particular de las empresas, los directorios tienen un rol clave de liderazgo y en cuestionar paradigmas. Conversando recientemente con Francisca Yañez, National Technology Officer de Microsoft Chile, junto a un grupo de directores de empresas relevantes del país, generamos un primer listado de temas que pueden servir de inspiración a otros directores para potenciar la adopción de IAG, entre ellos:

o Abordar la Ciberseguridad como un habilitador higiénico de IAG

o Elegir procesos o áreas del negocio con alto potencial de impacto y desarrollar pilotos que permitan probar IAG de manera barata y ágil impactando la productividad, eficiencia o experiencia del cliente

o Generar una cultura de curiosidad por aprender, probar y pilotear que permita potenciar la creatividad e innovación, manteniendo un alto nivel de pensamiento crítico para que lo humano actúe con consciencia frente a la IAG

o Potenciar el aprendizaje como un “life long learning” y preocuparse de la “auto educación” a través de cursos rápidos, generando espacios de aprendizaje “on the job”/ horas para estudiar u otros

o Robustecer el governance de los temas de IAG, asegurando que son estratégicos para la empresa, no sólo de TI, y deben estar en la agenda en el más alto nivel y con una mirada de negocios

o Crear equipos multidisciplinarios entrenando perfiles ya existentes, incorporando nuevos y generando alianzas y ecosistemas, con nativos digitales, por ejemplo, para el caso de empresas tradicionales

o Crear una Oficina de Disrupción que apoye a los líderes de negocio en la transformación cultural oportuna y necesaria para el éxito de IAG

De forma errónea, mucha gente cree que debe saber/entender de tecnología para poder aplicar IAG en su negocio. El paradigma adecuado es pensar como, desde una perspectiva de negocio, puedo aprovechar el potencial de IAG para mejorar la productividad, eficiencia y/o aumentar la generación de valor a lo largo del Customer Journey. Quizás la respuesta es formar/atraer nuevo talento, buscar asesorías, generar partnerships u otra iniciativa, pero todas requieren una cosa, líderes con una mirada de negocios disruptiva y pensamiento crítico. Usted, ¿prefiere ir paso a paso, abordar disruptivamente algunas oportunidades o avanzar por ambos caminos paralelamente? ¿Cuál es la naturaleza de los cambios en sus clientes y competidores… profundos o superficiales, rápidos o lentos, amplios o enfocados? ¿Qué paradigmas debe cuestionarse usted mismo/a y su equipo para avanzar en IAG?

*El autor es socio de Virtus Partners.