Sandra, de 39 años, quien prefiere mantener su anonimato en esta entrevista, trabajó durante años en una de esas empresas que siempre aparecen en los rankings de los mejores lugares para trabajar, esas donde los beneficios para las mujeres abundan y los slogans de empoderamiento femenino están a la orden del día. Llegó allí buscando un ambiente desafiante que la ayudara a crecer profesionalmente, y así pareció serlo en un principio porque a los cinco meses de trabajo, al ver sus capacidades, le hicieron asumir mayores responsabilidades y carga laboral. Sin compensación económica, claro, presentándolo como su oportunidad para demostrar que si seguía haciendo las cosas bien, podría aspirar a otros cargos y ser ascendida. En la empresa tenían ese lema:  “siempre aspira a más”, algo que a Sandra le gustaba, porque se considera ambiciosa laboralmente. Sin embargo, del discurso a la práctica hubo un abismo. “Me prometían un crecimiento de carrera, me decían: sé ambiciosa y desafíate con nuevas oportunidades, arma tu plan y ve dónde quieres estar en cinco años más. Pero cuando empecé a proyectarme de acuerdo con lo que ellos mismos planteaban, las respuestas eran siempre: “llevas muy poco tiempo en la empresa”, “tranquilízate, tienes demasiada ansiedad por crecer”, “tienes que demostrar que te la puedes”, “tienes que seguir mostrando que haces bien las cosas”.  Ese doble discurso la confundía; por un lado le decían que fuera ambiciosa en el desarrollo profesional y, por otro, la juzgaban por querer crecer. Y la confundía porque a medida que iban pasando los años a sus compañeros hombres les celebraban y los ayudaban con esa ansiedad o espíritu de desarrollo. Lo peor, es que muchos de ellos sí accedían a cargos sin tener la experiencia que le exigían a ella. “Me hicieron saber claramente que necesitaba tener mayor antigüedad en la empresa para poder acceder a otras posiciones o ser ascendida. Sin embargo, yo veía cómo a muchos otros colegas hombres se les ascendía llevando bastante menos tiempo que yo en la empresa”. Una de las razones que le daban era que a su antigüedad había que restarle un pre y un post natal, así que durante años dio lo mejor de sí para ponerse al día y solventar esa “ausencia”, hasta que, sin ver ningún resultado y con un claro desgaste en su salud física y mental, decidió renunciar.  “Creo que si bien hemos avanzado en muchos temas de equidad, seguimos viviendo en una sociedad machista y ese paso desde el discurso al hecho todavía es un desafío tremendo. Muchas empresas tienen un discurso muy fuerte sobre su compromiso por la equidad de género y, como el discurso es robusto, la mayoría de sus trabajadores y trabajadoras terminan convencidos de que ese compromiso es real, pero no siempre es así. Se suelen comparar con otras empresas y dicen “agradece que estás acá y que tienes estos beneficios”; y al final el tener que estar agradecida como mujer porque lo otro es peor, anula en muchos casos el darse cuenta de las evidentes inconsistencias”. 

Y algo de razón debe tener Sandra; la reconocida empresa en la que trabajó, y que dice potenciar los liderazgos femeninos y estar comprometida a avanzar en la desigualdad laboral, en la composición real de su equipo gerencial de alto nivel el 80% son hombres.

A pesar de que son cada vez más las compañías que incluyen la igualdad de género en su estrategia de negocio, según la edición 2020 del Esade Gender Monitor, que consulta a más de 800 directivas de empresas sobre los obstáculos de género que encuentran para ascender sus trabajadoras, las mujeres siguen encontrando obstáculos en la práctica. Las directivas consultadas para ese estudio específicamente señalan como principales barreras de crecimiento laboral dentro de la empresa la mayor dedicación del hombre a generar redes de apoyo (33,2%) y la dificultad de conciliar las exigencias del puesto con el cuidado de los hijos (22,1%). Les siguen la falta de identificación con los valores que creen que la compañía atribuye a este colectivo (20%), y la cultura empresarial, ya que opinan que la mujer con familia se compromete menos que el hombre (14,5%), así como la falta de mujeres referentes en puestos clave (8,1%).

En 2020, otro estudio realizado por Diario Financiero y el Centro Trabajo y Familia del ESE Business School de la Universidad de los Andes, respondido vía online por más de mil personas, daba cuenta de otro obstáculo interesante: el llamado “salvavidas de plomo”. Aquellas empresas de más de 50 trabajadores, las que mayor servicio o beneficios de cuidado familiar tienen, sin embargo son aquellas que, según el estudio, menos mujeres tienen en los altos cargos. ¿Por qué una inicitavia que busca darle oportunidad a las mujeres les termina jugando en contra? Porque la cultura organizacional castiga su uso: “a pesar de tener más políticas a su disposición en estas empresas, el hecho de utilizarlas puede ser visto como una falta de compromiso, lo que se conoce como “salvavidas de plomo”, manteniendo a las mujeres en puestos alejados de la alta dirección”, señala en una entrevista María José Bosh, una de las expertas tras el estudio.

Así mismo, dice que hay una serie de factores que explican la falta de representatividad de la mujer en la alta dirección y se dan en distintas dimensiones. “Uno de ellos son los sesgos. Por ejemplo, los sesgos conscientes de penalización de la maternidad, en donde se cree que la maternidad atentará sobre el compromiso de la persona y, por lo tanto, no la promuevo. Y los sesgos inconscientes, de que asocio a características masculinas los liderazgos, entonces promuevo menos mujeres, porque considero que no están capacitadas porque no tienen determinadas características. En general, tiene mucha relación con la idea del “trabajador ideal” y, por lo tanto, vamos capacitando más a los hombres que cumplen más los requisitos que están en nuestra cabeza. Y así vamos dejando a las mujeres fuera de la promoción”.

Así, tal cual, lo vivió Sandra:  “Viví el juicio social después de volver de mi licencia de post natal. Al volver además me vi enfrentada a un escenario donde que tenía que volver a validar y demostrar lo buena profesional que era. Además, se me cuestionaba la capacidad de poder manejar responsabilidades laborales o de poder estudiar algo fuera de mi horario laboral en paralelo por mis responsabilidades maternales”.

Para la ingeniera comercial Jimena Zapata, Fundadora y CEO de Genias organización que impulsa y visibiliza el emprendimiento femenino y el desarrollo laboral de las mujeres, fomentar realmente la equidad de género en empresas y organizaciones es mucho más que un discurso, es un proceso lento, que requiere de tiempo:  “Son cambios a nivel de pensamiento, de creencias y sesgos que están muy arraigados en nuestro inconsciente”. En este sentido, entre los obstáculos más importantes que identifica, está el lograr sensibilizar y educar a los líderes, ya que para las organizaciones, el ejemplo que estos puedan dar, tanto como sus acciones y actitudes, son una parte fundamental de este cambio cultural. “Para eso es fundamental que las personas que lideran las empresas se hagan conscientes de que efectivamente existe una inequidad entre hombres y mujeres en relación al espacio laboral. No basta con decir que creen en la igualdad de género, o que en su empresa están abiertos a la diversidad, si eso no se ve reflejado en acciones concretas, como crear directrices que fomenten la corresponsabilidad, por ejemplo. Cuando una empresa se enfrenta a una reconstrucción cultural sin esta comprensión y apoyo total por parte de sus líderes, es probable que la empresa se enfrente a una inconsistencia en términos de lo que dice que hará, y lo que hace realmente”.

Para Carolina Peyrín, Directora de Empresas y Consultorías de Género de ComunidadMujer -quieren trabajan desde hace bastante tiempo con empresas de diversos rubros para salir de esta trampa del doble discurso- son múltiples los desafíos que aún quedan para acortar las brechas de género en el trabajo y promover buenas prácticas desde el accionar real de las empresas. Considerando el retroceso que ha traído en los últimos años la crisis sociosanitaria a la participación y a las condiciones laborales de las mujeres, se requiere, dice Carolina, una acción decidida desde las asociaciones y gremios empresariales, así como desde los sectores públicos directamente involucrados que permita aumentar los estándares de políticas y medidas orientadas a acortar las brechas de género en las distintas industrias. “Lamentablemente, aun es frecuente escuchar a empresas que se declaran proclives a una mayor inclusión de mujeres, pero que sostienen la creencia de que ellas no están disponibles o interesadas en incorporarse a puestos en que están subrepresentadas, por ejemplo.  Para innovar en ese ámbito, las organizaciones pueden incorporarse a redes y acceder a buenas prácticas e instrumentos como los que se comparten en las mesas público-privadas que se han implementado, por ejemplo, en minería, energía, telecomunicaciones, construcción, como también a conocimientos y experiencias promovidas por organizaciones de la sociedad civil especializadas”.

Carolina asegura que las empresas que han definido metas y/o se han comprometido con algún instrumento (sello, norma, ranking, estándar), aquellas donde el directorio apoya e impulsa el tema, logran “mover la aguja” en cuanto a presencia femenina en áreas y cargos donde nunca estuvieron antes. Sin embargo, aclara, no es suficiente: “suscribir un compromiso para llevar adelante políticas y medidas favorables a la igualdad de género no es suficiente. Se requiere una mayor visibilidad y más peso de la reportabilidad de indicadores clave en la materia, como son: el incremento de la participación de mujeres en las áreas en que se encuentran rezagadas, su presencia en posiciones gerenciales, el aumento de la proporción de hombres que toman permisos por paternidad y otras medidas asociadas a su participación en el ámbito familiar y de los cuidados”.

¿Qué más queda pendiente?

Según Esade Gender Monitor, dentro de las medidas que podían impulsar realmente la igualdad de oportunidades en la carrera hacia las alta direcciones estaban la flexibilidad (20,9%) otras políticas como cuotas en la alta dirección (42,9%), medidas de discriminación positiva (41,3%), y formación que corrija sesgos inconscientes (39,3%) o que les ayude a desarrollar sus habilidades directivas (24,6%). El fomento de la corresponsabilidad entre hombres y mujeres en el hogar desde los espacios público y privado es, según este estudio, condición necesaria (8,63 sobre 10), pero no es la única.  También está  la visibilidad de referentes femeninos en medios de comunicación y ámbito cultural (8,61), y las medidas que eviten la discriminación por género en el entorno profesional (8,36). La formación y el asesoramiento para la mujer (8,17) y, la quinta, las leyes contra el acoso y la violencia de género (8,04).

Carolina de ComunidadMujer explica que también hay avances normativos que van a impulsar un mayor compromiso de las empresas con temas menos visibles pero igualmente relevantes en las oportunidades efectivas que encuentran las mujeres en su trayectoria laboral. Se espera, por ejemplo, que la ratificación del convenio 190 de la OIT, el primer tratado internacional que reconoce el derecho de toda persona a un mundo laboral libre de violencia y acoso, incluidos la violencia y el acoso por razón de género. permita ampliar y mejorar el accionar de las empresas en prevenir y tratar el acoso sexual y el acoso laboral basado en género, como también comprender que la violencia llamada intrafamiliar afecta las posibilidades de desarrollo del talento femenino.

Algo positivo que dicen ver en Genias a través de los años que llevan asesorando, es que las empresas que en una primera instancia se acercaron a ellas para hacer campañas o alianzas más ligadas al marketing de género, ahora ya las contactan para organizar efectivamente instancias de aprendizaje y reflexión para sus colaboradores. “Eso es muy positivo y sí refleja coherencia”.