Columna de Gonzalo Larraguibel: “ESG, oportunidades de transformación y cambio cultural desde el directorio”

La creciente consciencia de la sociedad frente a las externalidades derivadas de cualquier actividad empresarial en su búsqueda por generar impacto, bien sean utilidades o dividendos para los accionistas en el caso privado o excedentes para el Estado en el caso público, hace ya algunos años llevó a crear el reconocido concepto de ESG en inglés (Environmental, Social, Governance) o ASG en español. En términos generales, esta idea impulsada inicialmente desde el sector financiero busca medir el impacto material de las empresas en estas tres dimensiones, transmitiendo luego esa información al mercado para que el público pueda tomar sus decisiones de inversión conociendo los “impactos reales” en cada una de ellas.

Ello se ha traducido en diversos indicadores y estándares, tales como GRI, JDSI, CDP o SASB, los cuales compiten entre sí para “transparentar” de manera óptima esta información relacionada a la sostenibilidad de cada compañía. Al mismo tiempo, los reguladores han estado ajustando activamente sus requerimientos frente a este nuevo paradigma global, como es el caso de Chile con la Norma de Carácter General 461, que regula la “estructura y contenido de la memoria anual de los emisores de oferta pública, bancos y compañías de seguros”. En línea con la tendencia de aumentar el nivel de transparencia, detalle y precisión exigido en estos reportes, esta introduce la figura de “comply or explain” (cumplir o explicar), yendo mucho más allá del simple ejercicio de solo mencionar si la compañía aborda o no cada materia. Estos mayores requerimientos responden, en parte, a escándalos donde se ha acusado de “greenwashing” a diversas organizaciones y que, en el caso de Alemania, ha terminado incluso con redadas a un gestor de activos por engañar a sus inversionistas respecto de que sus inversiones cumplían con altos estándares ESG.

Sin embargo, más allá del “compliance” que debe ser abordado por cada empresa, existe un desafío adicional más estratégico y profundo para sus controladores y directores que obliga a responder dos preguntas clave: (1) ¿Cómo adaptar y dar resiliencia a la estrategia y el modelo de negocios para asegurar la sostenibilidad de la compañía, capturando las nuevas oportunidades que se le abren? (2) ¿Qué modelo de gestión y control es necesario dentro de la empresa, incluyendo metas concretas e incentivos alineados, para implementar, ajustar y dar seguimiento a la estrategia de largo plazo?. En este contexto, el “compliance” es necesario, pero está lejos de ser suficiente. Definir un propósito, por ejemplo, no será solo una frase elegante en la memoria anual de la empresa, sino un verdadero “para qué”, la razón con convicción de porqué cada compañía existe, que se traducirá en la forma de actuar y de tomar de decisiones en su día a día.

Los cambios que experimentamos a nivel mundial frente a las macrotendencias que engloban las dimensiones de ESG requieren llevar a cabo transformaciones empresariales profundas, cambiando radicalmente estrategias y modelos de negocio. Es así que, por ejemplo, desde el punto de vista de medioambiente, el cambio climático, el impulso de la descarbonización y la proliferación de nuevas tecnologías sustentables ofrecen oportunidades y desafíos que cambiarán sustancialmente la infraestructura y operaciones, entre otros elementos, de industrias como energía, minería, transporte, aviación e industrial, entre muchas otras. En el ámbito social, mejores prácticas de inclusión e igualdad salarial y de oportunidades, el derecho a la privacidad y seguridad de datos personales, un creciente empoderamiento de las comunidades y la necesidad de contar con una licencia social para operar en los territorios, por mencionar algunos cambios, implicarán nuevas formas de trabajar, relacionarnos y crear valor compartido. En cuanto al governance, una mayor diversidad en el directorio y equipo ejecutivo, estándares más altos contra la corrupción y conflictos de interés, además de una mayor responsabilidad de los directores frente al correcto funcionamiento de las compañías, requerirán nuevas especializaciones, estructuras, roles y procesos que permitan generar un impacto multidimensional más adecuado, más allá del desempeño financiero.

De este modo, más allá de ver el ESG como un instrumento para cumplir con la regulación o aparecer en un índice público al que se dé publicidad, se debe concebir como un tema estratégico a abordar de forma enérgica y profunda desde el controlador y el directorio. Hacerlo marcará una diferencia relevante entre subsistir en el mundo del futuro o, simplemente, extinguirse hasta no ser relevante o desaparecer.

Así, controladores, directores y la alta gerencia tienen un doble y enorme desafío. Desde una perspectiva de “compliance”, deberán hacer los diseños y cambios necesarios para enfrentar los nuevos y crecientes requerimientos regulatorios, tanto locales como internacionales. En tanto, desde una perspectiva estratégica, deberán repensar realmente el propósito, la estrategia, la gobernanza, la personas y la cultura que permitirán transformar su empresa para adaptarla al mundo que viene, con un enfoque más sustentable y resiliente.

El 2023 estará lleno de desafíos e incertidumbres para Chile. No obstante, hay tres preguntas críticas que controladores y directores deben abordar inexorablemente: (1) ¿Qué estrategia, cultura y governance debemos promover desde el controlador y el directorio para lograr una transformación oportuna? (2) ¿Qué elementos de nuestro modelo de negocio debemos innovar para aumentar nuestra sostenibilidad y aprovechar nuevas oportunidades? (3) ¿Cómo medir rigurosamente los avances y corregir oportunamente el rumbo más allá del “compliance” regulatorio?

* El autor es socio de Virtus Partners