Directorios ad hoc a los tiempos y desafíos, adiós al club de Toby

Con las próximas juntas de accionistas, vienen también las renovaciones de algunos directorios, encendiendo con fuerza los debates respecto a la diversidad y fortalecimiento de los gobiernos corporativos que, en nuestro país, aún giran especialmente en torno al género. Es cierto que tanto hombres como mujeres deberían estar presentes en el gobierno de toda compañía, y no solo por un tema reputacional o rol social, como muchos estudios ya lo han demostrado.

Los directorios hoy enfrentan, y en particular en Chile, un entorno altamente cambiante y de gran incertidumbre y complejidad. Potenciar el valor de una compañía, ya sea estatal, pública o privada, y con resiliencia de largo plazo, es una tarea cada vez más desafiante. La innovación, colaboración, pensamiento crítico, mirada futura y valores empresariales, por ejemplo, emanan desde el controlador y el directorio hacia la organización. La mirada transformadora y disruptiva, indispensable en estos tiempos, viene también desde lo más alto.

En este contexto, la conversación en torno a la composición que requiere cada mesa debería ser más amplia. Considerando la visión estratégica y competitiva de la compañía, es necesario cuestionarse con apertura los perfiles más adecuados a considerar en el directorio y la alta dirección, incluyendo dimensiones etarias, étnicas, técnicas, valóricas, políticas y culturales, entre otras. Por supuesto, no es un problema que en los directorios haya hombres mayores de 65 años, formados en ingeniería o negocios. El problema es cuando todos o la gran mayoría lo son.

Entonces, ¿Cómo avanzar y construir un gobierno corporativo más ad hoc? Como todo en la vida, aquí no existen fórmulas estándar, y lo cierto es que dependerá de cada organización el tipo y composición de directorio que necesita, dados sus desafíos futuros y la voluntad de sus controladores de enfrentar el cambio.

En primer lugar, debemos tener presente que el directorio no siempre va a poder albergar en sí mismo todos los conocimientos ni puntos de vista necesarios para responder adecuadamente a cada circunstancia, pero sí debe tener la visión y habilidad de encontrarlos e incorporarlos cada vez que se requieran. Tampoco todos los directores deben tener las mismas habilidades y perfiles. Al contrario. Estos deben complementarse y potenciarse, lo que no quita que hay una base de conocimientos financieros, organizativos y de compliance que todos debiesen manejar, incluyendo también algunos que son básicos de acuerdo a la naturaleza de cada negocio.

Esto aplica a compañías de todo tipo y tamaño. Grandes escándalos sobran, y no solo en torno a los negocios tradicionales. Sin ir más allá, a comienzos de año la revista Time publicaba un interesante artículo analizando la composición de la junta directiva de Theranos, uno de los fraudes más escandalosos del mundo startup: ejecutivos hombres de gran trayectoria en el mundo público y privado, con más de 65 años en aquel entonces, con importantes redes de contacto, pero sin un conocimiento técnico o la mentalidad de desafiar al grupo que les permitiera hacer las preguntas adecuadas en el momento correcto. Todos sabemos como terminó.

Al mismo tiempo, es clave comprender bien la situación actual de la organización y sus posibles escenarios futuros, considerando siempre a sus múltiples stakeholders e identificando oportunidades y amenazas, junto a sus implicancias. Esto no siempre lo podrá hacer el directorio por sí mismo, siendo adecuado escuchar también a expertos internos y externos a la organización. Con todo lo anterior, es clave que el directorio sea consciente de sus fortalezas y debilidades como grupo y a nivel individual. Esto requiere el uso periódico de instrumentos de medición e instancias de reflexión guiadas con el conocimiento adecuado.

De este modo, se deben identificar todos los elementos necesarios para que el directorio cumpla con su mandato de maximizar el valor de la compañía, velando por su responsabilidad social y sostenibilidad futura. Así, será posible priorizar aquellos perfiles que son claves de tener permanentemente en la mesa, e incorporar también los que la complementarán en forma de comités o asesorías externas.

La diversidad en las organizaciones es clave para que estas puedan evolucionar en sintonía con la sociedad y los cambios que enfrenta el mundo. De lo contrario, sus decisiones y acciones siempre estarán limitadas a la homogeneidad del grupo. Como decía en un comienzo, estudios al respecto sobran, pero lo que muchas veces falta es voluntad y determinación para avanzar hacia el cambio necesario, lo que incluso podría implicar dejar el asiento libre para que lo ocupe alguien más ad hoc. ¿Qué capacidades y liderazgos necesita sumar usted a su directorio para potenciar su desempeño, fortaleciendo su creación de valor y resiliencia de largo plazo?

*El autor de la columna es socio fundador de Virtus Partners