Mary Barra pasó una década transformando General Motors. No ha sido suficiente

En una reunión realizada en 2018 con un equipo directivo de General Motors GM, la directora ejecutiva Mary Barra sorprendió a la sala con un brusco giro de 180 grados. Eliminó los planes para un nuevo Cadillac de gama alta que ya había recibido críticas efusivas de la prensa automotriz.

La razón: el motor V-8 que consumía mucha gasolina. Barra, inmersa en su empeño por convertir a GM en una potencia de los autos eléctricos, decidió que sería un mensaje equivocado presentar otro Cadillac de lujo -la marca de GM conocida por su innovación- basado en la tecnología de los combustibles fósiles.

Barra fue nombrada CEO hace 10 años esta semana, con el mandato de sacudir la firma. GM aún estaba saliendo de la bancarrota de 2009 y la cultura corporativa del fabricante de 115 años necesitaba una sacudida que Barra, que rompió el techo de cristal con su nombramiento, podía aportar.

Eso es justo lo que hizo. Pero ahora, los dos motores de su estrategia de crecimiento -los vehículos eléctricos (VE) y la tecnología sin conductor- se están estancando.

Barra ha destacado entre sus colegas, haciendo una de las apuestas más decisivas de la industria por los vehículos eléctricos y los autos sin conductor. Esta nativa de Michigan, cuyo padre trabajó en GM durante 40 años como matricero, ha pasado años haciendo lo que antes era impensable: reducir las extensas operaciones globales de GM para liberar capital con el que financiar la astronómicamente costosa transformación.

Pero los contratiempos en las fábricas han impedido a la empresa sacar los vehículos eléctricos a la calle. Los retrasos han decepcionado a los clientes y han hecho que la empresa desaproveche la oportunidad del entusiasmo inicial por los nuevos modelos eléctricos. Últimamente, Barra ha declarado que no hay tantos consumidores dispuestos a pasarse a la electricidad como esperaba la empresa, lo que empaña la rentabilidad futura de su apuesta por los vehículos eléctricos.

Bajo el mandato de Barra, GM se ha adelantado a muchas empresas automovilísticas tradicionales en la carrera por desarrollar autos sin conductor. GM invirtió más de US$ 8.000 millones en la startup Cruise de San Francisco. Ahora, la empresa, propiedad de GM en un 80%, es un costoso quebradero de cabeza con un futuro incierto. En octubre, Cruise retiró unos 400 taxis robot de las calles de San Francisco y de un puñado de otras ciudades, después de que uno de sus vehículos sin conductor chocara con una peatona que había sido atropellada por otro auto y la arrastrara seis metros. Cruise anunció el jueves el despido de aproximadamente una cuarta parte de su plantilla.

“No lo hemos ejecutado como habíamos planeado”, dijo Barra a los inversores a finales de noviembre, refiriéndose a Cruise. En cuanto a los vehículos eléctricos, indicó que la producción de GM mejorará significativamente en 2024. Barra está a la espera de las conclusiones de un bufete de abogados independiente sobre la gestión del incidente, y ha subrayado la necesidad de trabajar mejor con los reguladores y recuperar la confianza del público.

En una entrevista concedida la semana pasada en un encuentro con los medios de comunicación, Barra afirmó que sigue confiando en las partes de su estrategia relacionadas con los coches eléctricos y sin conductor. Mantiene el objetivo de producir un millón de vehículos eléctricos en Norteamérica en 2025 y continúa confiando en que Cruise pueda liderar la carrera de los autos sin conductor.

“En una transformación tecnológica como esta, va a haber altibajos”, aseguró.

Las acciones alcanzaron un mínimo de varios años el mes pasado, pero se han recuperado desde que GM desveló a finales de noviembre sus planes de recompra de acciones por un valor de US$ 10.000 millones, pagados en parte recortando gastos en vehículos eléctricos y robotaxis Cruise. El precio de las acciones ha bajado alrededor de un 11% desde su nivel cuando Barra asumió el cargo.

Aun así, los resultados de GM han aumentado bajo el mandato de Barra, ya que GM se ha centrado en líneas de negocio con mayores márgenes, como los camiones y los todoterrenos, y se ha retirado de las áreas de baja rentabilidad. Durante su mandato, los beneficios operativos casi se han duplicado con respecto a los niveles anteriores y superan sistemáticamente a sus rivales. GM ha sobrepasado las previsiones de beneficios de Wall Street en 34 de los últimos 35 trimestres, según FactSet.

Volkswagen, Ford Motor y otras empresas automovilísticas -aún muy por detrás de Tesla y la china BYD- están reduciendo la inversión en autos automatizados y cargados de software propulsados por baterías, ya que se enfrentan a consumidores que no están preparados para dar el salto. Los esfuerzos de conducción automatizada también están flaqueando, incluso en Tesla, que la semana pasada retiró más de dos millones de vehículos por la preocupación de que su sistema de conducción asistida -Autopilot- pueda ser mal utilizado por los conductores.

Barra, que cumple 62 años esta Nochebuena, parecía una fuerza improbable para el cambio cultural en GM. Después de todo, había pasado toda su carrera inmersa en esa cultura. Se licenció en ingeniería eléctrica en el General Motors Institute -una escuela de cuatro años centrada en la industria automovilística que fue propiedad de GM y que ahora se llama Kettering University- y empezó a trabajar en GM cuando tenía 18 años, inspeccionando paneles de tapabarros en una fábrica de Pontiac.

A finales de los noventa, aceptó un puesto como asistente ejecutiva del CEO y más tarde se convirtió en directora de Recursos Humanos.

Como jefa de RRHH, eliminó el código de vestimenta de 10 páginas de GM en favor de dos palabras: “viste adecuadamente”. Más tarde, como jefa de desarrollo de productos, eliminó las tarjetas de seguridad que la separaban del personal de ingeniería, por considerarlas barreras innecesarias.

Su nombramiento como directora ejecutiva fue pionero no sólo por ser la primera mujer en dirigir un gran fabricante de automóviles, sino también porque, a diferencia de muchos de sus predecesores, nunca había trabajado en finanzas, estado destinada en el extranjero o dirigido una división con una cuenta de resultados.

“Estaba dispuesta a asumir riesgos medidos para obtener ventajas competitivas, en lugar de ser la seguidora que era GM antes de la quiebra”, contó Dan Akerson, el anterior CEO de GM que trabajó estrechamente con Barra y abogó por ella para sucederle. “Y a la gente le gusta y la respeta, así que están dispuestos a seguir con ella cuando toma decisiones difíciles”, agregó.

Una de las expresiones favoritas de Barra, recuerdan colegas actuales y antiguos, es: “El mejor momento para resolver un problema es el minuto en que sabes que lo tienes”.

Barra se ha enfrentado a un montón de ellos. Se enfrentó a dos campañas de accionistas activistas, dos costosas huelgas laborales y meses de represalias del expresidente Trump en 2019 por sus planes de cerrar algunas fábricas. Poco después de asumir el cargo de CEO, fue llamada a testificar ante el Congreso sobre por qué GM esperó tanto tiempo para retirar los vehículos con interruptores de encendido defectuosos que luego se relacionaron con más de 120 muertes.

A principios de 2016, Barra hizo uno de los acuerdos más importantes de su mandato, pagando unos US$ 1.000 millones por Cruise, entonces una startup con 40 empleados. Uber y Lyft estaban surgiendo como posibles nuevos competidores, lo que inquietó a los ejecutivos del sector del automóvil, preocupados porque la próxima generación prefiriera prescindir por completo del auto en propiedad. Las grandes tecnológicas, como Google y Apple, y varias startups, estaban trabajando en autos sin conductor.

Cruise, fundada en 2013 por un grupo de veinteañeros emprendedores, era una empresa casi desconocida que experimentaba con un sistema de sensores y radares en Audis usados. Pero la firma, con sede en San Francisco, tenía el brillo de Silicon Valley, y las acciones de GM subieron sin parar tras el acuerdo.

La visión de GM era que Cruise operara flotas de taxis sin conductor en ciudades de EE.UU., rebajando el precio de Uber a medida que se ampliara la tecnología. Los ejecutivos proyectaron que el negocio podría ofrecer márgenes de beneficio mucho mayores que los márgenes típicos del 8% al 10% en su negocio de fabricación. En 2021, el equipo de Barra dijo que era posible obtener unos ingresos de US$ 50.000 millones en 2030.

En 2017, Barra comenzó a tejer en sus presentaciones públicas la nueva visión de GM para “cero choques, cero emisiones y cero congestión”. Eso requeriría un cambio completo a coches eléctricos y sin conductor, y ella manifestó que la compañía estaba poniendo en marcha los bloques de construcción industrial para llegar allí.

GM, a diferencia de muchos de sus competidores, decidió renunciar en gran medida a los híbridos, lo que le dejaba sin un plan alternativo clave si las ventas de VE puros no despegaban. Muchos analistas y concesionarios consideran que los híbridos son un puente importante para acercar a los consumidores a la electrificación. Barra aseguró a principios de este mes que GM consideraría la posibilidad de añadir híbridos, en función del mercado.

La gran apuesta de Barra puso a GM por delante de la mayoría de los fabricantes de automóviles rivales y se produjo poco antes de la aparición de Tesla como una empresa de automóviles convencional en 2018, cuando comenzó a producir su Modelo 3 en grandes cantidades.

Barra se comprometió a gastar US$ 35.000 millones en el desarrollo de vehículos eléctricos y tecnología sin conductor entre 2020 y 2025. Esbozó una estrategia para utilizar un diseño mecánico común para construir modelos eléctricos de todas las formas y tamaños, con la marca Ultium. En ese momento, la mayor parte del capital de GM para futuros modelos se destinaba a los vehículos eléctricos, a pesar de que representaban menos del 2% de los ingresos.

Algunos ejecutivos de su equipo no estaban de acuerdo con este agresivo impulso y se preguntaban cómo podría la empresa ganar dinero con los vehículos eléctricos, dado el alto costo de las baterías. En ocasiones, Barra expresaba en las reuniones su frustración por el hecho de que algunos no estuvieran totalmente de acuerdo.

En 2020, GM se asoció con Nikola, una empresa emergente que había generado expectación con sus planes de vender camiones eléctricos que funcionaran con hidrógeno, una tecnología con la que GM y otras empresas habían hecho sus primeras incursiones durante años, pero que nunca habían comercializado a gran escala. GM iba a recibir US$ 2.000 millones en capital para suministrar tecnología y trabajos de fábrica en el marco de la asociación propuesta. Barra apareció en la CNBC con el entonces director ejecutivo de Nikola, Trevor Milton, para promocionar el acuerdo.

Sin embargo, el acuerdo se deshizo. Días después, un vendedor en corto acusó a Milton de falsear los detalles del negocio de Nikola. Las acciones de Nikola se desplomaron y GM se retiró del acuerdo unos meses más tarde. Milton no tardó en renunciar y en 2022 fue condenado por fraude de valores.

A pesar de algunos errores, GM siguió publicando noticias sobre su estrategia de vehículos eléctricos y los inversores dispararon sus acciones.

A principios de 2021, GM sorprendió a la gente con el anuncio de que eliminaría progresivamente casi todos sus vehículos de gasolina y diésel para pasar a ser totalmente eléctricos en 2035. La noticia de un nuevo negocio de furgonetas eléctricas subió las acciones un 8% en un día.

Sin embargo, a finales de ese año, GM se estaba quedando rezagada debido a la escasez de baterías y a problemas en la cadena de montaje. Su único vehículo eléctrico en Estados Unidos, el Chevy Bolt, fue retirado del mercado ese otoño por riesgo de incendio. Y las nuevas entradas, incluyendo el GMC Hummer, tardaron en llegar.

En una reunión de fin de año con los medios de comunicación en Detroit en diciembre de 2021, Barra adoptó un tono defensivo cuando se le preguntó si el liderazgo de GM se estaba evaporando.

“Mira, vamos por delante”, respondió. “Lo que todo el mundo anuncia que va a hacer ahora, nosotros empezamos a hacerlo hace más de tres años”, añadió.

Los retrasos en la fabricación continuaron en 2022. GM no podía conseguir suficientes baterías, ya que sus proveedores, al enfrentarse a una demanda mayor de la esperada, tenían problemas para satisfacer los pedidos, dijo la compañía.

A veces, la fábrica de Detroit donde se construye el Hummer estaba produciendo sólo una docena de las enormes camionetas al día, a pesar de una lista de reserva que GM señaló que se acercó a 80.000 personas. La empresa vendió sólo 854 Hummers en 2022. Tesla fabricó tantos vehículos eléctricos en Estados Unidos una misma mañana.

En octubre de ese año, Barra admitió que GM no alcanzaría su objetivo de producir 400.000 vehículos eléctricos en un período de aproximadamente dos años que terminaría en 2023. A pesar del contratiempo, aseguró a los inversores que 2023 sería “un año decisivo” para la producción de vehículos eléctricos, ya que la primera fábrica de baterías de GM en Ohio empezó a funcionar.

La ruptura nunca se produjo. En julio de este año, Barra reveló que GM tenía problemas con un sistema automatizado utilizado para clasificar y apilar celdas de batería del tamaño de un teclado antes de instalarlas en un gran paquete de baterías que va debajo del suelo del vehículo. GM instaló líneas de montaje manuales para complementar el sistema automatizado, y envió ingenieros de GM al proveedor del sistema para ayudar.

El problema persistía.

En septiembre, Barra intervino. Ella y su jefe de fabricación, Gerald Johnson, se reunieron con dos ingenieros en una fábrica de GM en Detroit, donde Barra había sido directora dos décadas antes. Los ingenieros dijeron que tenían una idea para aliviar el estancamiento, la que pensaban presentar en dos semanas.

“Tenemos que hablar de esto mañana”, les dijo Barra, según Johnson.

En cambio, el negocio de los cruceros iba más rápido. Los Chevy Bolt sin conductor que transportaban pasajeros se habían convertido en una imagen habitual en San Francisco, y la empresa estaba sentando las bases para expandirse a otras ciudades estadounidenses.

Los problemas para las apuestas tecnológicas de Barra culminaron el 24 de octubre. A primera hora de la mañana, Barra presentó unos resultados relativamente buenos del tercer trimestre. Pero durante una llamada con analistas, la CEO reconoció que el estancamiento de las baterías persistiría hasta mediados de 2024, limitando la producción.

Barra indicó a los analistas que la demanda de vehículos eléctricos por parte de los consumidores se había enfriado y que GM iba a posponer algunos proyectos de vehículos eléctricos.

Esa misma tarde, los organismos reguladores de California suspendieron el permiso de conducción autónoma de Cruise, lo que supuso la paralización del servicio de robotaxi. Más tarde, los reguladores afirmaron que Cruise no había facilitado los detalles del incidente con la peatona.

Los reguladores acusaron que los responsables de Cruise mostraron a la agencia un vídeo del accidente captado por las cámaras del vehículo autónomo que no incluía imágenes del auto frenando mientras la mujer quedaba atrapada debajo. Días después, Cruise retiró voluntariamente de las carreteras los autos que aún tenía en otras ciudades.

Barra anunció que GM frenará su gasto en Cruise el año que viene. Sin embargo, en su opinión, la tecnología es más segura que un conductor humano y puede mejorar la forma en que la gente se desplaza.

En cuanto a los vehículos eléctricos, Barra calificó los problemas de producción como un escollo típico de una empresa que se adentra rápidamente en una nueva tecnología. Barra confía en el futuro a largo plazo de los vehículos eléctricos y afirma que se espera que la adopción por parte de los consumidores fluya con altibajos.

“No va a ser ‘si lo construimos, vendrán’. Nos va a guiar el cliente”, aseguró. “Pero creo que esta transición se producirá”, agregó.