Starbucks se replantea casi todo, incluso la forma de hacer los Frappuccinos

SEATTLE- Detrás de una puerta segura en la sede de Starbucks Corp. se encuentra un laboratorio tecnológico en el que la cadena está planeando su renovación. Eso incluye repensar el costoso camino que deben recorrer sus baristas (especialistas en la preparación de café) para hacer un Frappuccino.

En el espacio de 20.000 pies cuadrados llamado Tryer Center, los baristas que trabajan en una maqueta de una cafetería de Starbucks caminan de un lado a otro entre refrigeradores, batidoras y jarabes para preparar un único café mezclado coronado con espuma fría y llovizna de caramelo. Preguntan si la empresa puede construir cocinas que acerquen los equipos y hacer que las bombas de jarabe, los dispensadores de leche y los cubos de hielo funcionen mejor.

Natarajan Venkatakrishnan, responsable del centro, está probando una nueva máquina que podría reducir el tiempo de preparación del café frío. También quiere que Starbucks tenga mejores batidoras.

“Hoy día, si vas a una tienda Starbucks, tomas esto”, dijo Venkatakrishnan, sosteniendo una de las licuadoras que se utilizan actualmente. “Le pones una tapa, lo metes, lo mezclas, lo viertes, tienes que enjuagar esto, tienes que enjuagar la tapa. Todo eso lleva tiempo”, explicó.

Starbucks, la cadena que hizo omnipresente el café expreso en Estados Unidos, se enfrenta ahora a crisis diarias para dispensarlo. Las tiendas estadounidenses diseñadas hace una década tienen dificultades para satisfacer la demanda actual de los consumidores. Las cafeterías que antes hacían una media de 1.200 pedidos al día, ahora intentan hacer 1.500. Los ejecutivos visitaron recientemente una cafetería de la Costa Este que hace una década tenía un promedio de US$ 1 millón de ventas anuales. Ahora, está registrando casi US$ 3 millones en ventas en el mismo espacio de 1.500 pies cuadrados.

Muchos locales de EE.UU. necesitan ser revisados, comentó Katie Young, que como vicepresidenta senior de crecimiento y desarrollo global está a cargo de determinar cómo deben ser los nuevos cafés. Tener tanta demanda es un privilegio para Starbucks, pero también un problema, indicó.

Starbucks se vio muy afectada por la pandemia. El año pasado, los pedidos para llevar ayudaron a que las ventas se recuperaran hasta los niveles anteriores a la pandemia, pero en 2022 el aumento de los costos ha empezado a mermar los márgenes de beneficio, y la empresa ha subido los precios. En el trimestre que finalizó el 3 de julio, Starbucks informó que las ventas habían aumentado un 9% con respecto al periodo anterior, pero los ingresos netos cayeron un 21%.

Los ejecutivos también están lidiando con una campaña de sindicalización que comenzó en su mercado de Búfalo, Nueva York, en agosto de 2021. Los trabajadores han estado presionando para obtener mejores salarios, niveles de personal y horas. La rotación de personal se ha disparado desde la llegada de la pandemia. Uno de cada cuatro baristas estadounidenses abandona su trabajo en 90 días, según cifras internas, frente a aproximadamente uno de cada 10 anteriormente.

En marzo, Starbucks anunció que el entonces presidente ejecutivo Kevin Johnson se retiraría y que Howard Schultz, que había convertido la compañía en un coloso mundial, asumiría el cargo de forma interina. Schultz señaló en ese momento que la firma había cometido errores en los últimos años y que necesita cambiar.

En agosto, la marca volvió a aumentar los salarios. Durante más de un año, también ha estado probando cómo revisar las operaciones para mejorar la experiencia tanto de los empleados como de los clientes. Si los empleados pasan menos tiempo corriendo por las cafeterías buscando espuma y cargando cubos de hielo de 20 libras, dijeron los ejecutivos, tal vez sean más felices trabajando allí.

“Es la complejidad de esas bebidas frías”, aseguró Schultz en una entrevista reciente. “Lo arreglaremos. Diseñaremos nuevas tiendas desde cero”, agregó.

Starbucks, la mayor empresa cafetera del mundo por ubicaciones y ventas, empezó vendiendo café a los oficinistas de ciudades como Seattle. Schultz tomó el mando en 1987 con el objetivo de llevar el café expreso de estilo italiano a los estadounidenses, construyendo tiendas con pequeñas zonas de preparación para elaborar un número limitado de ofertas.

A medida que Starbucks se expandía, también lo hacía su menú. Empezó a servir Frappuccinos en 1995, a los que siguieron el pumpkin spice latte y otros sabores y toppings. Los sándwiches calientes llegaron en 2003. En la década de 2010 introdujo el café frío y el café nitro de barril.

En 2015, la empresa lanzó una aplicación que permitía a los clientes pagar sus bebidas con antelación y personalizar sus pedidos de café, de lo que Starbucks dice que son 170.000 formas.

Recientemente, en el Tryer Center, la barista Lisa Koss demostró los pasos necesarios para crear una bebida popular, un Iced Caramel Macchiato. Koss primero dispensó los chupitos de la máquina de café expreso en la sección de la barra caliente de la cafetería, y luego cruzó el suelo para batir la espuma fría en una batidora. Volvió a la barra caliente para recoger los chupitos de expreso y agarrar la leche del refrigerador. Volvió a la barra fría a por la espuma, se agachó para tomar el hielo y luego sirvió la bebida. Tardó unos tres minutos en prepararlo. Otras bebidas populares requieren aún más pasos.

“Suele haber tanto que caminar y agacharse que, después de ocho horas, duele”, sostuvo Greg Pieczynski, otro barista.

A su vez, Starbucks espera que los trabajadores entreguen de manera rápida las bebidas artesanales. En un tablero de un Starbucks de Búfalo, utilizado para registrar los tiempos de entrega de los trabajadores en el mostrador, se podía leer “Expectativas: menos de 50 segundos”, según una foto proporcionada por un barista. Starbucks dice que no hay un tiempo estándar para el servicio de autoservicio porque cada lugar es único, pero que el servicio en 50 segundos o menos es lo ideal.

En los primeros años de la compañía, los baristas servían café en el mesón. Starbucks probó su primer autoservicio, es decir, compras desde el vehículo, en 1994 y, en 2009, más de un tercio de los locales de la empresa en Norteamérica lo tenían.

En la actualidad, casi la mitad de las ventas de Starbucks en EE.UU. proceden de pedidos de autoservicio. Schultz quiere que el 90% de las nuevas tiendas de la cadena incluyan autoservicios, continuando con un cambio que, según reconoció, ha contribuido a ejercer nuevas presiones sobre los trabajadores.

“Tenemos que preguntarnos cómo podemos superar las expectativas, tanto de nuestros empleados como de nuestros clientes en un entorno en el que las tiendas no fueron diseñadas para ello”, comentó Schultz.

Poco después de que Schultz regresara como director general interino en abril, él y otros ejecutivos se desplegaron por todo el país para tratar de entender mejor a la plantilla y cómo querían que cambiaran sus puestos de trabajo. Los trabajadores citaron problemas con el diseño de las tiendas, el equipamiento y los recursos de la cocina.

“Mi tienda está muy limitada por su diseño. El local necesita desesperadamente una remodelación para hacer frente a la situación”, escribió un ejecutivo de Starbucks, mientras escuchaba las opiniones de los baristas durante una sesión.

Las frustraciones de los baristas han contribuido a un esfuerzo de sindicalización que comenzó el año pasado. A partir del lunes, la Junta Nacional de Relaciones Laborales ha certificado los sindicatos en 211 de los aproximadamente 9.000 locales de Starbucks en Estados Unidos, y la votación en contra de la sindicalización en 37 locales.

Los trabajadores han presionado para conseguir mejores salarios, equipos y operaciones.

Recientemente, las tensiones estallaron en un Starbucks de Anderson (Carolina del Sur), después de que los trabajadores del sindicato presionaran al gerente de la tienda sobre las condiciones de trabajo y pidieran nuevos hornos y máquinas de café expreso. Starbucks dijo que el gerente llamó más tarde a la policía tras sentirse amenazado por los trabajadores, y la empresa suspendió a algunos de los empleados a la espera de una investigación.

Starbucks Workers United, por su parte, declaró que los baristas exigían mejores condiciones de trabajo en su tienda, tal como permite la legislación laboral federal.

Jon Hudson, barista del sindicato, manifestó que los trabajadores quieren preparar los bebestibles y la comida para los clientes lo más rápido posible, pero la disposición de la tienda y el equipo a menudo se interponen en el camino. El horno actual, afirmó, sólo puede calentar un tipo de comida a la vez, lo que provoca atascos cuando se acumulan los pedidos de varios sándwiches de desayuno y productos horneados.

“Nos encantan nuestros clientes frecuentes. Tenemos sus pedidos memorizados”, declaró Hudson, que ha trabajado para Starbucks durante más de cuatro años. “Sabemos que es molesto esperar por esa comida o cuando nuestro equipo no funciona”, agregó.

Starbucks ha actualizado periódicamente sus equipos, incluyendo el año pasado la incorporación de máquinas de expreso que pueden hacer tres disparos para pedidos complejos, en lugar de dos. Sin embargo, la pandemia retrasó la instalación de algunos equipos, según la empresa.

El año pasado, en medio de las peticiones de los trabajadores para mejorar las condiciones de las tiendas, los ejecutivos de Starbucks formaron un equipo para centrarse en qué más podían hacer para mejorar las operaciones y la productividad de las cafeterías. Se reunieron en el Tryer Center para tratar de acelerar el tiempo que le tomaba a Starbucks lanzar nuevas ideas.

Desde finales de 2018, la empresa ha utilizado el espacio para desarrollar nuevas bebidas, equipos y procedimientos de cafetería. Comenzó a emparejar a baristas, desarrolladores de bebidas e ingenieros para averiguar cómo recortar segundos en el tiempo de preparación de las bebidas de café, especialmente las complejas frías. Realizó estudios de movimiento para medir el tiempo que tardaban los baristas en cruzar la planta para bombear más jarabe, entre otras tareas.

Los ingenieros diseñaron la zona de preparación de la cafetería y fabricaron prototipos con un banco de impresoras 3D. Los técnicos estudiaron cosas como los dispensadores de leche, las máquinas de hielo y el tamaño de los dispensadores de frutillas secas y otras como fruta del dragón (pitahaya).

“Cada segundo es importante con los clientes esperando”, comentó Venkatakrishnan, que anteriormente dirigió equipos de ingeniería en General Electric Co. que desarrollaron sistemas industriales de refrigeración y calefacción. Ayudó a dirigir la construcción del espacio del Centro Tryer después de unirse a la compañía en 2017.

En abril de este año, en el primer día de regreso de Schultz como CEO, le pidió a Venkatakrishnan durante un discurso interno de la compañía que demostrara “algo bastante mundano pero importante.” Schultz dijo a los empleados reunidos en el lugar que había ido al Centro Tryer escéptico sobre lo que estaba ocurriendo allí, hasta que Venkatakrishnan le mostró un prototipo de batidora portátil.

El prototipo podía batir la espuma más rápido que la batidora que se utiliza actualmente, y más cerca de las máquinas de expreso de una tienda. La máquina podría ahorrar a los baristas un viaje por la planta de la cafetería, aseguraron los ejecutivos.

“Todas las tiendas deberían tener dos de estas máquinas para el año que viene”, comentó Venkatakrishnan, sosteniendo la batidora portátil.

“Esto es algo grande”, dijo Schultz.

Starbucks ha comunicado a sus empleados que la empresa espera tener nuevos equipos y diseños en sus tiendas en los próximos tres años. Los inversores y los analistas de Wall Street han dicho que están ansiosos por saber cuánto costará el trabajo y cómo mejorará la productividad.

En agosto, Starbucks comunicó unas ventas trimestrales en EE.UU. que superaron las expectativas de los analistas, pero los costos también han aumentado.

Durante un foro interno de la empresa, la directora financiera Rachel Ruggeri enumeró otros retos, como la inflación y las pérdidas en el negocio de China de la empresa. Starbucks necesitaba invertir en sus tiendas y en el negocio en general para ayudar a crecer de nuevo y mejorar la retención de los empleados, señaló.

“Ciertamente no estamos donde tenemos que estar”, dijo, “pero hemos visto signos de brotes verdes”, concluyó Ruggeri.