Transformación y disrupción, un asunto de liderazgo
La capacidad de hacer apuestas parece depender más del perfil del líder (controlador, directorio y equipo de liderazgo en la gestión) que de la naturaleza misma de las empresas.
Chile está perdiendo competitividad, así lo evidencia el último Ranking de Competitividad Global del IMD, donde bajamos 6 puestos para posicionarnos en el lugar 44 entre las 64 economías medidas. Las razones son múltiples, siendo una el retroceso en la eficiencia de los negocios, no necesariamente porque lo estemos haciendo peor, sino porque los demás están mejorando más. Entre otras cosas, el informe señala que un gran desafío que tenemos como país es la mayor adopción tecnológica y aumentar la I+D+i por medio de la articulación de ecosistemas. Esto es no menor, considerando que tal como señala Yuval Noah Harari, la recuperación económica post pandemia podría tener una forma de K, donde la diferencia entre naciones mejor y peor preparadas se acreciente, con la consecuente repercusión en su desarrollo y la calidad de vida de las personas.
En Virtus Partners hemos visto y participado en los procesos de transformación de múltiples compañías, y me atrevo a decir que prácticamente todas están haciendo o han hecho cambios en los últimos meses. Sin embargo, su nivel de audacia y profundidad varía caso a caso, incluso entre algunas de la misma industria y de similar tamaño y naturaleza.
De este modo, podemos clasificar estas transformaciones en cuatro grandes grupos, donde el primero lo constituyen aquellas empresas que están haciendo ajustes mínimos, en muchos casos esperando a ver qué sucede y con la esperanza de que el ambiente se estabilice, cómo fue en el pasado cartesiano. La mala noticia es que esto último probablemente no ocurrirá, sino que el entorno VUCA en el que hoy estamos inmersos se mantendrá y, probablemente, también se profundizará en múltiples dimensiones, muchas de ellas aún muy difíciles de anticipar.
El segundo grupo se compone de aquellas que sí están abordando cambios, pero de carácter acotado, muchos de ellos relacionados a mejoras de eficiencia y reducciones de costos en sus negocios core, mientras avanzan tímidamente en la búsqueda de nuevos perfiles o adaptando sus estructuras. Es decir, buscan darle al negocio un mayor control operacional, pero sin resolver las preguntas estratégicas que enfrenta y mucho menos usando un método más adaptativo.
En tercer lugar están las empresas que incursionan en proyectos transformacionales, donde utilizan metodologías ágiles para abordar elementos del core o de nuevos negocios, tales como costos, ingresos o portfolio. Esto muchas veces implica cambios profundos que no siempre alcanzan todo su potencial, dado a que no se hacen cargo de renovar sus liderazgos, cultura y forma de hacer las cosas.
Por último, el cuarto grupo lo componen aquellas empresas que están impulsando proyectos disruptivos que van más allá de todo lo que se ha hecho hasta ahora tanto el core como fuera de él. Este cambio puede ser de manera proactiva, aunque muchas veces es impulsado por el surgimiento de nuevos disruptores, tales como Betterfly, NotCo y Mercado Libre. Estos rompen la estructura tradicional de la industria, algo que también pueden hacer incumbentes en sus negocios tradicionales, si cuentan con el liderazgo, la visión y coraje necesario. Un buen ejemplo de ello es el de un banco latinoamericano que está lanzando un banco digital que opera completamente independiente de su operación core. Este no es una extensión digital de su negocio, sino que una apuesta completamente independiente con la que incluso podrían llegar a competir: una startup con la que quieren revolucionar el mercado y que incluso esperan que pueda comprar el negocio tradicional en los próximos 5 años.
El catalizador de estos procesos de cambio no siempre es el mismo y muchas veces responde no solo al entorno competitivo, la tecnología o la necesidad de mejorar los resultados financieros, sino que emana de la capacidad y voluntad que tienen los líderes de abordar y sostener procesos transformacionales profundos. Esto último no es menor, considerando que casi un 70% de estas iniciativas fracasan, algunas por la estrategia (el QUÉ), pero la mayoría por la falta de capacidades y mentalidades necesarias para llevarlo a cabo (el CÓMO).
Los cuatro grupos mencionados anteriormente implican apuestas y liderazgos muy variados. No es claro quiénes serán los ganadores, pero hacer nada o poco constituye una apuesta muy arriesgada. Sin embargo, la capacidad de hacer apuestas parece depender más del perfil del líder (controlador, directorio y equipo de liderazgo en la gestión) que de la naturaleza misma de las empresas. Por eso, los paradigmas y perfiles de los principales líderes, sobre todo aquellos que han privilegiado la homogeneidad y amistad de sus miembros por sobre la diversidad y las capacidades a futuro, son un cuestionamiento clave, por no decir indispensable, al más alto nivel. ¿En qué grupo estás tú? ¿Cuánto tiempo tienes dado el nivel de disrupción en tu industria?
