Clínica Las Condes: lo que hay detrás del conflicto con sus médicos

Hace casi un año, un reporte de la clasificadora de riesgo Feller Rate resaltaba que los médicos de la Clínica Las Condes (CLC) eran dueños de más del 50% de la empresa, lo que se traducía “en una relación estable y de largo plazo con estos profesionales”. Para Feller Rate, aquello era una variable estratégica en la industria.

Esa relación está hoy resquebrajada. La clínica, controlada desde noviembre de 2019 por Cecilia Karlezi, que tras una Oferta Pública de Adquisición de Acciones (OPA) llegó al 50,05%, ha intentado desde marzo elevar los recursos que obtiene de sus doctores, lo que a comienzos de septiembre dio inicio a una agria y judicializada pelea con su cuerpo médico por el modelo de pago -en realidad, de cobro- a sus profesionales.

Para entender la disputa hay que entender la industria. Entre las clínicas que divulgan sus balances, la Clínica Las Condes es la que más factura, con ingresos que en 2019 llegaron a $ 226 mil millones, seguida por la Clínica Santa María, con $ 218 mil millones y la Clínica Dávila, con $ 160 mil millones, ambas del grupo Banmédica. Poco más atrás está Indisa (ver infografía). Un estudio que Vinson Consulting emitió en marzo por una asesoría a CLC para modificar su modelo de negocios asegura que la Clínica Alemana, controlada por una corporación sin fines de lucro, es la que tiene mayores ventas en el mercado chileno.

Vinson exponía, sin embargo, a CLC que su alto volumen de negocios no era proporcional con su salud financiera. Para ello, analizó las cifras de 2018. El costo financiero de la Clínicas Las Condes equivalía al 5% de sus ingresos y su resultado final tan solo al 2%, con ganancias por $ 3.868 millones. El porcentaje se repitió en 2019. Indisa marginaba en la última línea el 10% de sus ingresos y la Santa María, el 6%. La conclusión de los consultores se resumía en una frase: “Su resultado sobre ingresos es muy bajo en comparación con su competencia”.

La nueva administración de CLC, que por primera vez en 38 años tiene un controlador, concluye lo mismo: años de mala gestión, acusan, y un modelo desbalanceado en favor de sus doctores, tienen a la empresa con pobres cifras económicas. Uno de los cambios para revertirlas es la distribución de rentas con sus médicos. Y eso desató la guerra.

La Clínica Las Condes fue creada en 1978 por un grupo de médicos, se inauguró en 1982 y una década después se registró como una sociedad anónima. La empresa tiene cinco edificios por 228 mil metros cuadrados y 353 camas, pero una ampliación en curso llevará su capacidad a 500.

El análisis detallado del balance de 2019, ilustra su fuente de negocios: un 62% de sus ingresos proviene de hospitalizaciones, donde lo que más pesa son dos ítems: días cama y medicamentos médicos quirúrgicos. Es, para todas, un negocio con un fuerte componente de hotelería. Otro 25% proviene de sus prestaciones ambulatorias, donde la imagenología es la que más contribuye. La misma proporción se repite en otras clínicas: la Indisa, por ejemplo, captura dos tercios de sus ingresos de las hospitalizaciones.

CLC tiene una dotación de 3.685 entre gerentes, profesionales y trabajadores. En esa suma, sin embargo, casi no figuran los médicos. La firma dice que tiene 1.092 doctores, de los cuales más de 200 son contratados. Son los que llaman residentes. En otras clínicas ocurre lo mismo: una pequeña proporción de su staff es de planta, por lo general para atender las áreas de urgencia y unidades críticas, explica un competidor de CLC.

La mayoría de los médicos de las clínicas chilenas son profesionales independientes que no están contratados. Pero sí se relacionan con CLC por medio de contratos. Uno de arrendamiento que les obliga a pagar a CLC una renta mensual según el uso de bloques horarios definidos (por lo general son cinco cada día, en la mañana y en la tarde, con precios distintos) y según su especialidad. Otro contrato que entrega a una filial de CLC la cobranza y recaudación de sus honorarios médicos, por el que pagan una comisión. CLC apunta que los médicos pagan a la empresa el equivalente al 6,7% de sus honorarios totales. Si el grupo de 559 médicos factura cerca de $ 80.000 millones por su atención a pacientes, CLC recibe de ellos solo $ 4.879 millones. Según CLC, ese porcentaje, en atenciones ambulatorias, en la industria supera el 20%, con porcentajes que llegan a 15% en la Clínica Alemana, 30% en la Tabancura o 25% en la Clínica Meds. Según Vinson, en Integramédica es el 40%.

En el mundo existen varios modelos de pago. Todos tienen ventajas y desventajas. Un esquema es el de sueldo fijo que garantiza al médico un ingreso estable, pero incentiva, según Vinson, el “mínimo esfuerzo”. La Clínica Mayo, en Estados Unidos, funciona con ese esquema 100% fijo desde hace más de 40 años, con el objetivo de eliminar incentivos financieros a realizar más o menos de lo necesario al paciente. Según Vinson, el 8% de las clínicas en el mundo utiliza este esquema y la mitad tiene otro esquema: pago por productividad más un bono; los médicos reciben un porcentaje de la facturación y un monto adicional en función de métricas predefinidas.

Desde marzo que la nueva administración de CLC, presidida por Alejandro Gil, esposo de Cecilia Karlezi, planteó a los médicos un cambio en las condiciones existentes. En agosto, CLC notificó a 559 miembros de su Cuerpo Médico el fin de los contratos de arrendamiento a partir del 1 de octubre. De ese total, 411 médicos recurrieron a la Corte de Apelaciones impugnando la notificación y consiguieron una orden de no innovar que detuvo los desahucios. El caso se discute aun en tribunales, pero su tramitación podría ser frenada en estos días para buscar un acuerdo al que ninguna de las partes se cierra.

CLC propuso a sus médicos un modelo de pago más complejo que el anterior, que eleva la renta de arrendamiento, pero diferencia también por especialidad y antigüedad y fija un mínimo de horas a reservar y descuentos. “A mayores ingresos, mayor porcentaje de descuento sobre la renta de arrendamiento”, dice la propuesta de CLC, que genera resquemores entre los médicos por el incentivo que ello conlleva para “elevar su producción”. Según la vicepresidenta de CLC, Paola Bruzzone, con los nuevos contratos los médicos pagarán entre el 7% y el 15% de sus honorarios y contribuirán con unos $ 12 mil millones adicionales a CLC.

El informe de Vinson afirmaba que CLC tiene espacios de eficiencia: la capacidad ociosa de sus instalaciones llegaba a 23%. Mientras en medicina interna y neurología adulta el 94% de los boxes fue arrendado en 2019, las especialidades con menos utilización son neurología infantil (46%), centro de cadera (52%) y oncología (56%). En 2019, 807 bloques horarios semanales no arrendados se tradujeron en 300 mil consultas perdidas. José Luis Troncoso, vicepresidente del comité ejecutivo del Cuerpo Médico de CLC, admite que hay espacios para mejorar.

“Estamos dispuestos a trabajar en eso”, dice a Pulso. Lo que no comparte es un enfoque centrado solo en los números y utiliza palabras que suenan como mensaje a Cecilia Karlezi, propietaria del 10,6% de Falabella. “Una empresa de retail, y no lo digo en forma peyorativa, es distinta de una empresa de salud. Aquí se ha hablado de los clientes; para nosotros son pacientes”, dice Troncoso.

Los médicos respondieron esta semana con su propia propuesta. Saben que deberán ceder parte de sus ingresos a CLC, pero quieren otro enfoque, no vinculado a rentas inmobiliarias, y proponen pagos de entre 5% y 15% de su facturación, según el paciente sea privado o institucional (aportado por la clínica). Además, con un piso de $ 400 mil y un techo de $ 2,5 millones por profesional.

CLC se opone a ese plan, porque no distingue entre profesionales con mayor o menor trayectoria ni compromiso con la clínica. Afirman, además, que los médicos están divididos: que de los 559 notificados del fin de los arriendos recurrieron 411 y que solo 155 se negaron a pagar las rentas adeudadas de agosto. De ellos, 150 ya habían pagado el jueves, informó CLC.

La administración de la empresa cree que tiene el sartén por el mango. Dicen que no aceptarán un cogobierno, que el modelo de pago lo propone CLC, el dueño de la infraestructura, y que su aplicación solo es cosa de tiempo. Si los tribunales rechazan el recurso de protección, los contratos terminan de inmediato. Y si lo acogen y reprochan la notificación realizada, CLC volverá a notificar el fin de los arriendos y deberá esperar seis meses a que el nuevo esquema comience a operar. La administración ha dicho que no renunciará a administrar la empresa como creen que deben administrarla.

En CLC sostienen que en Chile hay libertad de trabajo y los médicos que no acepten las condiciones podrán cambiarse a otra clínica, pero paradójicamente pagando más de lo que CLC les exige en las nuevas condiciones. “No se vayan a quedar solo con el mango”, ironizan en el bando de los médicos. La migración, dice Troncoso, es un escenario posible, sobre todo por las hostilidades sufridas.

Los médicos resienten que CLC haya cerrado el miércoles las consultas de quienes se negaron a pagar los arriendos de agosto, dada la contienda judicial, y que la empresa haya presentado en tribunales la lista de sus médicos con los honorarios recibidos.

Eran cinco hojas. Ahí, por ejemplo, se afirmaba que la sociedad del oncólogo Carlos Regonesi facturó $ 724 millones el año pasado y que su arriendo mensual era de $ 2,4 millones, el 4% de sus honorarios. O que dos otorrinolaringólogos facturan más de $ 400 millones al año y otros seis doctores reciben más de $ 300 millones. La difusión de esos datos, según los médicos, socavaba la privacidad y esfera personal de los médicos con el afán de doblegarlos sicológicamente. “Han logrado enemistar al Cuerpo Médico con el directorio”, advierte un asesor de los médicos.

Los médicos no niegan el derecho de los controladores de CLC a ejercer su rol de administración. Pero no les gusta su estilo. Troncoso usa estas palabras para describirlo: “No estamos en la época de la Edad Media, no estamos en la época de los latifundios”.

Tiene más de 100 años y es controlada por una entidad sin fines de lucro, la Corporación Chileno-Alemana de Beneficencia, que reinvierte la totalidad de sus utilidades. Tiene 400 camas, 200 mil metros cuadrados y 1.300 médicos. Y compite con la Clínica las Condes por el segmento ABC1 de la Región Metropolitana. La Clínica Alemana cambió en 2012 su estructura a una sociedad por acciones con un capital de $ 70 mil millones. Y no tiene, aparentemente, los problemas que CLC reporta desde hace dos meses con su staff médico.

Un informe de Vinson estableció otra comparación: mientras Las Condes tenía 247 boxes de atención y la Alemana, 184, la primera realizó 619 mil consultas en 2019, contra 804 mil de la segunda.

Tanto los doctores en conflicto como la administración de CLC han mirado el modelo de pagos e la Clínica Alemana, una estructura que pretendía modificar a fines de este año, pero que adelantó a abril por la pandemia. Así, la firma transitó desde un modelo de pago fijo por las consultas a un modelo flexible de arrendamiento de las consultas médicas. Con ello, los médicos pagan todos los meses un monto variable que se calcula según la ocupación y el valor de las consultas, un precio fijo que la Clínica Alemana define para sus especialidades y subespecialidades. Un ejemplo: si un médico programa un Congreso en el extranjero durante un mes, comunica que no hará uso de su consulta, la clínica gestiona esos espacios con otras especialidades y el médico no paga durante ese mes. Ello permite a la clínica gestionar sus espacios según demanda: por ejemplo, en invierno se requieren más broncopulmonares y pediatras. “Este no es un negocio inmobiliario. Nosotros no tenemos un modelo vinculado a incentivos económicos para la atención”, dice un profesional de la entidad.

El esquema de pagos aplicado desde este año ha permitido que la clínica reciba de sus doctores pagos que, como promedio ponderado, ascienden al 19% del valor de las consultas. A diferencia de la propuesta de CLC, en la Alemana no hay premios a la antigüedad ni variaciones por especialidades. Tampoco mínimos de horas, porque la mayoría de sus médicos, apuntan, arrienda la totalidad de las horas disponibles. “En nuestro modelo flexible no hay incentivos a la producción”, insisten.P