En un año desafiante llegó Gabriel Moura a gerencia general de Itaú en Chile (empresa en la que participa la familia Saieh, que a su vez controla Copesa). Asumió hace poco más de un mes, convirtiéndose en el gerente general más joven de la industria local, con 44 años. La estrategia brasileña la conoce de cerca. Sin ir más lejos, inició su carrera en el banco en 2000, y es parte de los casi 50 socios minoritarios que tiene Itaú Unibanco.

A casi cinco meses desde que inició la crisis social, ¿cuál es su balance?

-Todos los procesos democráticos que fortalecen las instituciones y preserva los compromisos en los contratos, son positivos, y forman parte del ciclo de discusión socioeconómica de cualquier país (...) Pero la manera con que ocurre la discusión, hace una diferencia importante; que se base en los mejores argumentos, y no en violencia y vandalismo.

¿El plebiscito para una nueva Constitución genera incertidumbre?

-La discusión del plebiscito, o la elección de EEUU, es un evento que traza una determinada incertidumbre, porque se pueden tomar distintos caminos (...) Genera un poco de incertidumbre, pero todos tenemos una visión de largo plazo. Para invertir en Latinoamérica, es necesaria una visión de largo plazo.

¿Qué sello quiere dar a su gestión?

-Durante décadas los bancos lograron el mayor desarrollo en tecnología de servicios a clientes, porque tienen ganancias de escala importante, una distribución que llega directamente a millones de personas (...) Pero en los últimos 20 años, si bien los bancos han continuado invirtiendo, hay nuevas tecnologías y se ha producido un cambio de liga. Mi gran sueño es que el banco cambie de liga, que en la satisfacción del cliente no solo seamos comparados con los otros bancos, sino con las nuevas empresas de tecnología.

¿Hoy cuántos créditos dan por internet?

-Depende mucho del segmento. En personas naturales ya estamos con el 80% en penetración de venta de créditos en medios digitales. Cuando iniciamos la fusión era 25%.

En el último tiempo han perdido participación de mercado, de 12,1% en 2018, a 11,8% en 2019. ¿Han renunciado a esa participación para poder diversificar cartera?

-Esos números incorporan Chile y Colombia. En Chile la participación es cercana al 10% de mercado, por lo que perdimos 2,5% desde la fusión. Hay dos factores principales. El primero es parte de una pérdida que no fue intencional: el proceso de fusión fue largo e impacta clientes y equipos. Hay otra pérdida que es intencional, y es parte de cambiar el mix del banco y las concentraciones que tenemos de crédito. La cartera comercial fue la que más perdió participación, el banco era muy fuerte en el segmento corporativo, tenía una participación bastante grande con algunas concentraciones en clientes y sectores que fuimos manejando en el tiempo. Este ciclo terminó. Al mirar consumo el año pasado, que es la estrategia donde tenemos puesto el foco, hemos crecido desde 2017 casi dos veces el mercado (...) La estrategia es continuar creciendo, porque para ser eficientes es necesario ganar escala.

Para Basilea III anunciaron que el mayor capital que van a necesitar lo obtendrán año a año. ¿Eso implica cambiar la política de dividendos?

-El banco tradicionalmente pagó 30%, que es el mínimo regulatorio. La discusión de dividendos es una decisión de los accionistas, y en marzo tenemos la junta que delibera eso, pero claramente el banco necesita mejorar su rentabilidad.

En 2019 la acción cayó 32,71% y este año ha bajado 25%. ¿Le ha jugado en contra la menor rentabilidad y la participación de mercado que han perdido?

-De alguna manera nuestra velocidad de hacer la convergencia para el nivel de rentabilidad que queremos fue más lenta que las expectativas, eso impacta el precio de la acción. La potencial discusión de capital también impacta. Pero el punto principal es el primero, es decir, nuestra habilidad de hacer crecer los resultados y reducir la volatilidad del banco. Tenemos una visión más de largo plazo, yo creo que el mercado incorpora toda la información presente, y en los últimos años, y principalmente en 2019, nos quedamos por debajo de la expectativa inicial.

¿Qué rentabilidad buscan?

-En Chile queremos tener una rentabilidad de entre 16% y 18%, y la meta es llegar en cinco años.

¿Les gustaría tener su propia red de adquirencia trayendo a Rede?

-Estamos evaluando todas las opciones. Traer Rede es una opción, o hacer una adquirencia tal como tenemos con Iti, la oferta digital a través de códigos QR. Somos accionistas de Transbank y tenemos una excelente relación. Construir un adquirente desde cero es una inversión importante, Chile tiene un determinado tamaño, y se puede discutir cuántos adquirentes soporta la industria.

Han dicho que el capital que necesitarán para Basilea III es el esperado ¿en lo particular, hay normas que le sorprendieron? En la industria han criticado la norma de bancos sistémicos, porque el piso inicia en 1% en vez de 0%, y termina en 3,5%. Además, los ponderadores serían más restrictivos para las pymes que el parámetro internacional.

-Los dos puntos son válidos. En la práctica, por lo que veo de las fórmulas, será difícil tener un banco en Chile con cargo sistémico mayor que dos puntos (...) Pero cuando vemos la banca hoy, creo que los rangos están entre 1% y 1,5%. En los risk-weighted assets (activos ponderados por riesgo) hay oportunidades, la CMF publicó la reglamentación, y la Asociación de Bancos está haciendo un trabajo junto al regulador para demostrar los impactos. Hay algunas cosas en que la reglamentación propuesta por la CMF es más dura que la práctica internacional, los impactos en consumo y pymes me parecen mayores, y hay complejidades operacionales de cómo se calculan los diferentes risk-weighted assets. El trabajo que la industria necesita hacer, es justamente demostrar estos impactos, porque un mayor cargo de capital, en el tiempo significa que impacta precios, productividad y competitividad.