Juan Antonio Gálmez y Cencoshopp: "No habría aceptado un directorio en ningún otro tipo de empresa"

Cada vez que Juan Antonio Gálmez entra a una tienda Paris, la analiza como si su vinculación a ella siguiera intacta. Si bien hace más de diez años que él y sus hermanos le vendieron la propiedad del retail a Cencosud, cuando encuentra alguna deficiencia en un local llama directamente a Horst Paulmann. "Horst, esto está mal", le dice. En menos de 24 horas -cuenta Gálmez- el problema está solucionado, o ya ha recibido alguna llamada de gerentes de Cencosud respecto al timing de resolución. "Es algo increíble", relata. Es que a Juan Antonio Gálmez no solo le apasiona el mundo del comercio minorista, sino que, además, lo une una larga amistad con el controlador de Cencosud, lo que sumado a una participación accionaria en el spinoff inmobiliario del holding, lo tiene hoy como uno de los nuevos directores de Cencosud Shopping (Cencoshopp).

"No habría aceptado un directorio en ningún otro tipo de empresa", enfatiza. Está entusiasmado. Lleva más de 50 años ligado al mundo del comercio, no solo por la ex Almacenes Paris, sino por integrar por años la mesa de Mall Plaza y Marina Arauco. Y este es su retorno a la primera línea.

¿Por qué decide entrar al directorio de Cencoshopp?

-El motivo principal es que en el IPO compramos muchas acciones de Cencoshopp porque nos pareció que era una gran empresa y que estaba muy barata.

¿Cuánto compraron? ¿Una participación considerable?

-No, pero importante. Nosotros queríamos comprar más, por lo que no solo compramos lo que se nos repartió en el IPO mismo, sino que en días sucesivos adquirimos otro paquete de acciones porque nos interesaba mucho. Además, los fondos de inversión con quien trabajamos, que son cuatro o cinco, supongo que también compraron acciones, ahora eso obviamente lo administran ellos y no tenemos noción de cuánto es, pero no me cabe duda que debe haber sido una buena cantidad.

¿Qué los motiva a comprar?

-Varias razones. La primera es que mi pasión es la distribución, el retail y los centros comerciales. En todos mis viajes no dejo de ir a los centros comerciales, porque me gustan. He pasado toda la vida en esto. Llevo más de 50 años en el retail. No habría aceptado un directorio en ningún otro tipo de empresa.

Después, diría que me une una buena amistad con Horst Paulmann, a quien conozco, respeto y admiro mucho. Es un hombre realmente excepcional, su fuerza, su empuje, su entusiasmo. De hecho, HP quiere decir caballos de fuerza, y mira lo que ha hecho, algo fantástico.

Otra de las razones de haber entrado en este directorio es que Horst Paulmann no es director. Horst tiene mucha más experiencia que yo en esto, pero dado que él no estaba para cuidar mis intereses, entré yo.

¿Y cómo se gestó su ingresó?

-Un día Horst me convidó a almorzar con sus gerentes, pero no me dijo nada. Me llamó un día antes del directorio para decirme 'yo quiero que tú seas director'. Y le dije que sí, de inmediato.

¿Y usted seguía ligado a Cencosud después de la venta de Paris? ¿Tenía acciones?

-Yo tengo acciones de Cencosud, de Falabella, de Ripley, porque me gusta el retail. Voy a las tiendas, veo sus números y compro y vendo acciones.

Pero de manera directa no estaba ligado al retail…

-Totalmente alejado. Después que vendimos Paris nunca más, pero dentro de la experiencia personal que tengo, fui director de Mall Plaza como 15 años donde compartí con buenísimos directores como Thomas Furst, que fue el primero que hizo malls, las "callampas de cobre" en Vitacura; había directores tan buenos que hoy dos son ministros como Juan Andrés Fontaine y Alfredo Moreno. Después fui presidente del mall Marina Arauco desde que compramos los terrenos, después invitamos a ser socios a Ripley y a Parque Arauco con lo cual fui socio de José Said y su gente, o sea conozco a la competencia muy bien.

¿Cuál es su diagnóstico de Cencoshopp?

-Mi diagnóstico para Cencoshopp es esplendoroso. Primero porque tienen grandes planes. Te advierto que todavía no tenemos una sesión de directorio -quedaron fijadas para el último jueves de cada mes-, por ende, solo puedo referirme a la información pública del IPO. Si miramos los datos, tiene un futuro estupendo; segundo, cuenta con un muy buen equipo, gente joven. Tienen 12 shopping centers, 27 power centers, tiene permisos para construir más en Costanera Center, tiene mercados que están recién dando sus primeros pasos y construyendo muy buenos malls en Perú y Colombia; tiene una tasa de ocupación del 98,5%; y un Ebitda de US$ 350 millones; muy pocas compañías en este país tienen eso, entonces el futuro es realmente bueno.

Después, desde el punto de vista de la inversión, desde que compramos las acciones han subido más del 7%. Y tiene una relación bolsa/valor de libro de 1,12; mientras en Mall Plaza es de 1,93 y en Parque Arauco, 1,87, con lo cual tiene una enormidad para seguir subiendo. Creo que no hay ninguna empresa listada en la bolsa que pueda tener esas perspectivas.

De todas formas, Cencoshopp lidia con dificultades como el retraso de los permisos para la Torre Costanera…

-Tengo una gran experiencia con esos temas. Solo por darte dos ejemplos. Cuando hicimos Mall Plaza Oeste, primero tuvimos varios años los terrenos comprados, y la Fuerza Aérea se oponía, porque podía afectar el cono aéreo de Cerrillos. Al final, lo pudimos construir. Ya listo, estaban Falabella y Almacenes Paris y unas 100 tiendas funcionando con patentes provisorias, porque no había sido recibido aún. Y sale el Plan Regulador intermunicipal que dice que es área verde. Fuimos a ver al ministro de Vivienda. Nos dicen que esto quedaba arreglado en dos semanas y pasaron a ser dos años.

Para el mall de Viña, en tanto, se compraron los terrenos en unos US$ 30 millones de la época. Presentamos todo el proyecto a la municipalidad y mientras estaba en estudio, aparecieron planos de la Marina de que la Avenida Alessandri que estaba arriba del cerro se proyectaba a la calle y pasaba por el mall. Buscamos un arquitecto argentino e hizo un desarrollo en que la calle pasó por debajo del mall. Pero la municipalidad nos dijo que la calle era de ellos y tuvimos que comprársela, y con la tinta aún fresca, nos dijeron que el espacio aéreo era de ellos y, cuento corto, la obra estuvo parada cerca de dos años. Entonces cuando me hablas de problemas con la burocracia, ya hemos dado tantas peleas.

No hemos avanzado nada, entonces…

-Nada. Este es un negocio de largo plazo.

De hecho, no es solo la Torre; Cencosud ha tenido bastantes problemas por Alto Las Condes 2, Martín de Zamora, el terreno del Saint George…

-Se ha ido encontrando con problemas, pero en todos ellos ha hecho una buena inversión inmobiliaria, donde el día de mañana si no se hace algo comercial, se venderán o se harán oficinas o edificios de departamentos; o sea, ha sido un muy buen negocio, no hay fábrica de tierra, los terrenos son escasos y eso es un patrimonio enorme.

Vuelve también en medio de un escenario donde el consumo se ha desacelerado, lo que también le está pegando a los malls. ¿Cuál es su análisis?

-El ecommerce es una realidad, hay ciertos productos donde el ecommerce se los va a arrebatar a las tiendas de departamento, especialmente lo que son todas las líneas duras. Pero en los otros rubros, el ecommerce va a ser muy pequeño. ¿Cómo te compras unos zapatos por ecommerce? Los puedes mirar, pero te los tienes que probar, un vestido igual. Yo mantengo relaciones con tiendas por departamento extranjeras y el diagnóstico es el mismo. Así el mall tiene que ser un lugar de atracción, un polo de reunión con los amigos, la familia, un lugar seguro y con una variedad de tiendas donde la gente para comprarse una blusa recorra sus opciones, se entretenga, entonces los malls van a seguir funcionando sin mayor problema, porque hay muchas categorías de comercio que no se van a ver afectadas.

¿No hay riesgo de que algunos cierren, como se ha visto en EE.UU.?

-En EE.UU. y en otras partes, los malls han tenido otro tipo de problemas. El ecommerce ha sido uno de ellos, pero el problema más grave es la sobreexposición, la sobrepresencia en los mismos mercados. Un mall muere cuando se pone cerca de él uno mejor. Y en EE.UU. lo que pasó es que en una ciudad en que había dos tiendas departamentales o tres en un mall, llegó otro desarrollador y también se instalaron en ese nuevo mall para que no llegaran nuevas cadenas de tiendas a competir. En el mismo mercado repartieron los clientes, empezaron a vender la mitad con suerte, y si uno era mejor, mató al otro; lo mismo les pasó a las tiendas por departamento.

¿Y en Santiago, se ve esa sobrepresencia?

-Creo que en Santiago ya casi no caben más malls, creo que ya hay suficientes.

¿A qué cosas Cencoshopp debe ponerle foco o mejorar?

-No conozco todavía bien la empresa. Cencoshopp nos ofreció a los directores hacernos un programa de inducción. Para opinar debemos conocerlo por dentro, las tripas.

¿Y cuándo será esa inducción?

-Tenemos que ponernos de acuerdo. Los que no conocemos por dentro Cencoshopp son los dos directores que nombraron las AFP que son magníficos: Victoria Vásquez y Rafael Fernández; los tres tenemos que aprender de Cencoshopp.

¿Cuál será su aporte más allá de la experiencia?

-Una de las cosas en que puedo contribuir en Cencoshopp es en aplicar algunas enseñanzas que uno ha ido aprendiendo en la vida, en los múltiples directorios. Los dueños de las empresas y sus directores tienen que tener un sueño empresarial, uno tiene que imaginarse su empresa en cinco años y hacer todo de cinco años para atrás, por ejemplo, decir en cinco años quiero tener este tamaño, para eso voy a necesitar estos capitales, no los voy a desviar a otras cosas; después, los colaboradores que quiero que estén en cinco años más, a esos los voy a cuidar muchísimo. Y cuando tú sabes a dónde quieres llegar, tienes que proyectar tu empresa hacia allá. Y es labor de los directores cumplir con ese sueño empresarial, con un seguimiento a los objetivos, con empoderar a los ejecutivos, ver oportunidades, establecer políticas, saber administrar las contingencias y amenazas.

Lo otro que aprendí de mi padre es que hay que tratar las cosas por su importancia, porque muchas veces ocurre que las cosas importantes quedan al final de la tabla, y se pasan rápido. Y además algo que voy a exigir es que al final de la reunión se le pregunte al gerente: '¿hay algo que el directorio deba saber y que usted no ha dicho?'. Y que quede en acta. Si en La Polar hubiesen hecho esa pregunta, los malos ratos que han pasado los directores no habrían existido.

Uno de los problemas de Cencosud ha sido el manejo de la deuda. Cencoshopp le adeuda más de US$ 1.300 millones a la matriz. ¿Cuál es su visión de esa dinámica?

-Cencoshopp tiene una relación deuda-patrimonio bajísima. Y, de hecho, estos más de US$ 1.000 millones que recibió Cencosud por el 27% de Cencoshopp fue para bajar la deuda. Estas son dos empresas separadas completamente. Y para los nuevos desarrollos que pueda hacer Cencoshopp tiene las puertas abiertas por su clasificación, sus garantías, así que no tiene ningún problema para seguir creciendo.

¿Le gustaría aumentar su participación en Cencoshopp?

-Capaz (ríe). No, a nosotros nos gusta tener el riesgo repartido. Hoy estoy aquí -en Asesorías GP- con mis hermanos José Miguel y Luis Alberto y mis hijos administrando nuestras cosas y viendo oportunidades.

¿Qué oportunidades? ¿Más en retail?

-No, nada más de retail.

¿Y otros negocios, porque hoy están en renta residencial, Interfactor, el family office?

-Mira, estoy preocupado por Chile. Para mirar un negocio, para empezar un negocio, no sé cómo usar el lápiz cuando en pocos meses se inició la discusión del alza del 4% (en pensiones), suben los impuestos, va a bajar la jornada laboral, entonces todo esto va a hacer que los costos se incrementen, y posiblemente habrá empresas que no van a poder subsistir.

¿Están dadas las condiciones para invertir acá?

-Hay que ver cómo termina el tema de la reforma laboral, dónde paran los impuestos, para poder hacer los números.

Bajo ese análisis, ¿cuál es su visión del gobierno?

-Yo no soy político, pero creo que no lo dejan cumplir con su programa. Hay un bloqueo total porque los intereses más que el desarrollo de Chile y de los trabajadores son bloquear al gobierno. Encuentro fantástico que la gente disponga de una hora más diaria para dedicarle al hogar, pero resulta que un trabajador demora cuatro horas en traslado hacia y desde su casa, entonces ahí es donde hay que poner el foco, lo que hay que bajar son las horas perdidas; lo que tarda un señor de las pymes en los trámites; un trabajador que tiene una dolencia y que debe ir tres o cuatro veces al hospital, todo eso hace que la productividad sea baja. Creo que si no hay una voluntad transversal de que se hagan los arreglos que hay que hacer en este país, el gobierno no va a poder cumplir, ya lleva dos años y tiene sus manos atadas.

¿Y se puede avanzar hacia una voluntad transversal?

-Hasta aquí no veo la actitud. Con otros empresarios que converso están todos a la espera, viendo cómo va a terminar esto. El capital es cobarde. Cuesta mucho hacerlo y muy poco perderlo. Entonces -como decía mi padre-, el empresario tiene que morir con las botas puestas en sus empresas, pero comenzar a crear una nueva empresa en las actuales circunstancias es complejo. Cuando ser empresario es saber leer el futuro, y hoy no soy capaz de leer el futuro, no está nada claro con qué lápiz hago los números, así que ahí estamos a la espera.