Antes de negociar, analice las condiciones de poder
Curso: Negociación Colaborativa

Sin importar si una negociación es implícita o explícita, toda oportunidad de colaboración existe en un contexto de poder relativo en el que las partes se encuentran. Este contexto define un área importante de la dinámica de una negociación, que se complementa con la capacidad que tienen los involucrados de aplicar de manera efectiva las habilidades centrales de la negociación y así determinar el resultado final.

Las variables del contexto

En todo contexto de negociación podemos caracterizar las condiciones iniciales de los involucrados:

1. La percepción que ambos tienen de la capacidad del otro de contribuir a un conjunto de sus intereses.

2. El costo que ambas partes estiman que involucra el aportar a los intereses del otro.

La capacidad de aportar o satisfacer los intereses del otro se refiere a una percepción más o menos fundada de cuánto poder tiene una de las partes para contribuir a un conjunto de intereses de la otra. En algunos casos este es un juicio fundado, ya que se ha corroborado esta capacidad; en otros, se basa más bien en percepciones que indican esta capacidad.

Por ejemplo, cuando vamos al supermercado y escogemos una fruta, podemos corroborar directamente que el otro (el supermercado) tiene la capacidad para satisfacer nuestro interés por una fruta de determinada calidad y madurez. Sin embargo, cuando nuestra jefatura nos plantea que trabajemos duro para generar argumentos que justifiquen su recomendación al equipo directivo de promociones, asumimos que sus recomendaciones tienen una alta capacidad para contribuir a los intereses de avanzar en nuestra carrera, sin necesariamente saberlo a ciencia cierta.

Más allá del grado de fundamento, lo importante es que es un juicio que se valida desde la persona que tiene los intereses. Yo puedo pensar que tengo una gran capacidad para aportar a los intereses de alguien, pero si esa persona no comparte este juicio, es poco probable que busque negociar conmigo al respecto.

Por otra parte, cuando nos referimos al costo de aportar a los intereses del otro, incorporamos otro juicio relevante, pero esta vez lo hace la persona que implementa su capacidad al servicio del otro. Todo gesto que alguien hace para satisfacer los intereses de otro tiene un costo de tiempo y energía.Tal como el juicio anterior respecto a la capacidad del otro, el costo de satisfacer determinados intereses también puede ser un juicio completamente fundado o una apreciación subjetiva de la persona.

En el ejemplo, el supermercado incurre en un costo para poder ofrecer esa fruta, lo que está considerado en su precio. Si analizamos el caso en que nuestro jefe o jefa nos recomienda para una promoción, también involucrará costos para él o ella, como no recomendar a otra persona para el mismo puesto.

Posibles escenarios

Lo complejo del contexto de la negociación, es que ambas partes emiten juicios, dando pie a un conjunto de posibles combinaciones. Ante la posibilidad de colaborar con otro, cada parte estima la capacidad que el otro tiene para aportar a un conjunto particular de sus intereses.

Dependiendo de este juicio, deciden acercarse a conocer si hay interés del otro a colaborar, y ambas partes plantean de una manera más o menos explícita sus intereses, para así conocer la disposición del otro a negociar por su contribución. Esta disposición pasa tanto por el costo que estimo que involucra para mí el aportar al otro, como por el grado de importancia que le doy al aporte particular que juzgo que el otro puede darme.

Si analizamos estas combinaciones, vemos que hay situaciones en las que dos personas juzgan que tienen exactamente la misma capacidad para satisfacer los intereses del otro y que esto involucrará un costo equivalente para ambos. En otras, las capacidades de contribución ante un conjunto de intereses y los costos que esto conlleva para cada parte se perciben como diferentes.

El gráfico (ver figura) muestra un conjunto de escenarios, donde la consideración de éstos, nos permite tomar conciencia de nuestra posición en una posible negociación y ser más efectivos al intervenir. Además, la tabla presenta los escenarios planteados en el gráfico y proyecta el interés por negociar y el beneficio esperado para ambas partes.

Como se aprecia, hay escenarios en los que ambas partes comparten la misma posición (A y B se encuentran en mismo lugar del gráfico). Acá, la experiencia de ambos respecto al aporte que el otro representa y el costo que tendría aportar a sus intereses, es el mismo. Otros escenarios presentan diferentes posiciones entre A y B, en los cuales el aporte y el costo son desiguales. Estas posiciones son relevantes de considerar, ya que establecen (1) el interés de cada parte por negociar, y (2) los beneficios más probables que pudiésemos esperar del acuerdo negociado (en los casos en que se logra llegar a un acuerdo).

Ante los inconvenientes de la negociación implícita, ¿cuál es la propuesta de la Negociación Colaborativa?

La proyección de los posibles beneficios esperados en caso de llegar a un acuerdo, es más compleja de estimar. Esta resulta de la interacción entre la mutua capacidad de contribuir a los intereses del otro, al costo que esto implica para cada cual y a la efectividad que demuestren ambas partes al negociar.

Muchas de nuestras relaciones tienen algún grado de continuidad y, por tanto, de proyección. O sea, existe una historia de colaboraciones pasadas y es muy probable que existan otras en el futuro. Las predicciones de los escenarios propuestos (ver figura) están mediados por otra variable que se relaciona con el potencial colaborativo que percibimos en la relación, independiente de lo que podemos estar negociando en ese momento.

En otras palabras, me proyecto con el otro, dado que juzgo que existe un alto potencial colaborativo futuro; veo que el otro tiene una alta capacidad general para contribuir a mis intereses y que logramos llegar a acuerdos satisfactorios. O, a la inversa: juzgo que no hay un potencial colaborativo futuro y, por tanto, no me proyecto con el otro y me enfoco en negociar la oportunidad que percibo ahora, sin considerar ningún futuro.

Esta percepción del potencial colaborativo de una relación influirá en la definición que hacemos de los costos que estamos dispuestos a asumir por contribuir a los intereses del otro, dada una retribución en particular. Si no percibimos un potencial colaborativo, tenderemos a basar la negociación exclusivamente en la capacidad que percibimos que el otro tiene de satisfacer nuestros intereses inmediatos, y en los costos que nos genera el contribuir a los que ha planteado como suyos.

Si se trata de una relación en la que me proyecto, generaré acuerdos que implican mayores costos de contribución para mí, a cambio de una menor retribución inmediata, que si es que no me proyectara. Esto, ya que estamos invirtiendo en que la otra parte quede satisfecha y escoja seguir colaborando en el futuro.