El camino de aprendizaje de GasValpo

Hace más de 150 años que la empresa GasValpo está en la mente de los porteños. Hoy, esta compañía de distribución de gas natural se destaca no sólo por ser una importante empresa de suministro de energía, sino también por su eficiente gestión interna, lo que la llevó a ser reconocida en el puesto número 2 del ranking "Great Place to Work" (Gptw) para pequeñas y medianas empresas el año 2010; un mérito mayor, si pensamos que es una empresa regional  que ha debido sortear una serie de obstáculos en su camino.

La compañía viene experimentando importantes cambios desde 1998, cuando pasó de ser una empresa distribuidora de gas de ciudad con cerca de 13.000 clientes, a distribuir gas natural a más de 80 mil usuarios. Este nuevo contexto hizo necesario modernizar la empresa, implementar nuevas tecnologías y procedimientos de trabajo, provocando un fuerte cambio cultural.

Tras finalizar la conversión de sus instalaciones para la distribución de gas natural, el año 2002 se realizaron estudios que concluyeron que existían importantes cuellos de botella, prejuicios, falta de capacitación y de autocrítica, que afectaban el buen funcionamiento de la empresa. Sin embargo, este resultado no los amilanó, sino que se convirtió en un desafío.

Para sobrellevar este escenario, lo primero fue reordenar la empresa administrativamente y trabajar en el empoderamiento de los mandos medios. "Frente a los primeros cambios, el liderazgo se caracterizó por escuchar, sentirse considerados y mostrar el desarrollo potencial con el que contaban", explica el gerente general, Luis Kipreos.

La idea era que toda la organización aprendiera a escuchar, conversar, trabajar en equipo  y ser proactivos. Para ello, la dirección estableció un sistema de asambleas informativas, donde se ponía a toda la compañía al tanto de la marcha del negocio y lo que se esperaba de ellos. Además, se potenciaron la integración de equipos y se fortaleció el sistema de puertas abiertas, donde todos pudiesen acceder a sus líderes y conversar libremente. En otras palabras, se demostró que las personas eran el activo más importante para la empresa.

SUPERANDO LOS CONFLICTOS
El año 2003 GasValpo dio un giro en 180°. Las confianzas y relaciones interpersonales se habían fortalecido, por lo que se sentían en condiciones de plantear nuevos desafíos.

Tres años después, fieles al compromiso de mejorar el ambiente laboral y para recibir feedback del trabajo realizado, la Dirección eligió como instrumento de medición de clima a la encuesta GPTW, ubicándose de inmediato en la posición 35 de este ranking.

El año 2008 la empresa fue adquirida por nuevos dueños, fondos de inversión australianos y japoneses, lo que significó una serie de cambios y adaptaciones. Ese mismo año, la empresa fue destacada en el puesto número 17 del GPTW, sin embargo, vendría un nuevo cambio. En noviembre de ese año GasValpo adquirió Energas, la segunda empresa de distribución de gas natural de la región. Este hecho aumentó casi al doble los clientes y al triple las redes de distribución, permitió la incorporación de nuevas ciudades a su radio de acción, cinco nuevas oficinas de atención al cliente y requirió aumentar la contratación en más de un 30%, a fin de seguir operando con la misma calidad en forma confiable y segura. Aumentar el 30% la dotación sin afectar el buen ambiente laboral y la cultura de la organización fue todo un desafío.

En este nuevo proceso, el lema fue "mantener nuestro nivel de Atención al Cliente", además de conservar el trato familiar de la cultura laboral. Hubo un esfuerzo importante para que los nuevos colaboradores que se integraban a la organización entendieran que las personas y el ambiente de trabajo eran una preocupación genuina de la empresa. Es por esto que las oficinas están diseñadas con paneles amplios y cómodos, los cuales facilitan la comunicación y el trabajo la cooperación entre los colaboradores.

Para mantener la calidad de su trabajo, GasValpo está constantemente midiendo la satisfacción de sus clientes. Cada vez que se lleva a cabo una atención, sea una instalación, venta de artefactos a Gas Natural o Servicio Técnico, se genera una llamada telefónica al cliente para medir el grado de cumplimiento de la empresa de acuerdo con sus propias expectativas. "Estamos centrados en ser la mejor empresa de energía de Chile y para eso necesitamos ser también mejores personas", afirma el ejecutivo. Para ello, tenemos instancias de convivencia como un club deportivo que cuenta con un gimnasio dentro de la empresa que es ocupado antes y después de la jornada laboral.

El proceso de aprendizaje de la empresa no ha terminado, es permanente. "Por eso, el año 2010, la dirección de GasValpo  decidió participar nuevamente del ranking que realiza Great Place To Work Institute, siendo distinguida como la segunda mejor empresa para trabajar en Chile en la categoría medianas empresas. "La razón de medirnos es una vuelta al origen, valorar lo que tenemos. Enfocamos todos nuestros esfuerzos a la mejora continua", concluye Kipreos.

EXTRACTO DE LA CLASE: CONVERSANDO CONSTRUIMOS REALIDADES
En los estudios de Clima Laboral que se realizan en las empresas, generalmente aparece mal evaluada la variable "comunicación", ya sea porque la estructura conversacional de la organización está en problemas, por falta de canales formales básicos, o porque la calidad de las conversaciones al interior de los equipos no deja aflorar el potencial de las personas.

El lenguaje no sólo describe realidades, sino que también es capaz de generarlas. Podríamos decir entonces que sólo podemos ver aquello que distinguimos en el lenguaje, por lo tanto una habilidad clave para ejercer liderazgo es la comunicación.

Las conversaciones son la herramienta fundamental que nos permite expandir la mirada, disminuir cegueras y así poder desarrollar acciones que antes eran desconocidas.

En los equipos y en las organizaciones hay ciertas conversaciones que no pueden faltar. Algunas son generadas por sus líderes y otras dependen de todo el equipo.

Las conversaciones de Orientación permiten "generar un sentido común de dirección hacia el futuro". Se refieren a la visión y misión del equipo para alinearse en torno a un propósito común ¿Hacia dónde vamos y para qué? y ¿cuál es nuestra razón de ser?

La conversación de implementación, en tanto, es la más común dentro de los equipos. El punto de partida está en la coordinación de acciones. Aquí, se ponen en juego expectativas, se hacen peticiones y ofertas mutuas entre los integrantes ¿Quién hace qué, y cuándo?

La conversación de Innovación permite que el equipo explore nuevas posibilidades que logren generar saltos cualitativos. El foco está puesto en encontrar nuevas combinaciones o prácticas diferentes, surge a partir de desafiar paradigmas ¿Qué pasaría si...?

La conversación de Aprendizaje es la de evaluación y reflexión. Aquí se logra capitalizar el conocimiento, ir más allá de las personas y dejar instalada la experiencia en el equipo: ¿Por qué nos fue bien o por qué nos fue mal?

Por último, la conversación acerca de la Relación implica hacerse cargo del mantenimiento de los vínculos en el equipo, lo que impacta en el clima y por tanto en los resultados ¿Cómo estamos trabajando juntos?

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