La Gestión Estratégica del Capital Humano
Curso: Gestión del Capital Humano

Durante el último medio siglo, han sido múltiples las denominaciones recibidas por los encargados de la gestión de personas en la empresa. Hasta comienzos de los ´70, era habitual que se le llamara “Relaciones Industriales o Laborales” y el énfasis estaba puesto en la relación con los representantes de los trabajadores (sindicatos y gremios), del Estado y de la empresa.

Un poco más tarde aparecieron las “Gerencias de Personal”, donde el foco estaba puesto en los aspectos administrativos de la función: procesos y pagos de remuneraciones, registros de asistencia, productividad, vacaciones y otros, relación con entidades previsionales, asistenciales y fiscalizadoras, entre otras.

Recién a comienzos de los ´80 aparece la denominación “Recursos Humanos”. Para muchos esta expresión no fue del todo feliz, al situar a la persona al nivel de “recurso”. Aquí el carácter de la gestión adquirió un sentido de tipo “funcional”, al nivel de otras funciones clásicas dentro de la estructura (Finanzas, Producción, Marketing, etc), mejorando notablemente su status y posición organizacional. Bajo este enfoque se amplía considerablemente el ámbito de control e influencia del rol hacia aspectos vinculados al desarrollo de las personas y también al apoyo en la conducción de procesos de cambio.

Desde fines de los ´80 se comienza a hablar de “Capital Humano”, primero desde una perspectiva económica, inspirada en el trabajo del Nobel de Economía, Theodore Schultz; luego, desde un prisma sociológico, muy vinculado al sistema educacional y formativo de la fuerza de trabajo de una sociedad y, posteriormente, desde una perspectiva empresarial, en la que se reconoce al sistema de competencias, talentos y capacidades personales y organizacionales como factor clave para la competitividad.

Actualmente, podemos advertir una pequeña torre de babel en lo que respecta a la semántica de la función: persiste la “administración de personal” junto a la “gestión de recursos humanos”, pero en convivencia con la “gestión de las personas”. También hay opciones un poco más sofisticadas, como “gerencia de cultura y cambio”. Aún así, estamos hablando de lo mismo, con todo el poder y trascendencia que ello encierra: personas o seres humanos en ambientes de trabajo.

¿Qué es la “Gestión del Capital Humano” de una empresa?

Desde nuestro enfoque, la Gestión del Capital Humano “corresponde a la gestión de los procesos humanos y organizacionales, que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas, a fin de crear valor para los agentes externos e internos al sistema”.

Revisemos algunos alcances de esta definición:

a) "Gestión de procesos humanos y organizacionales". Los procesos humanos se inscriben en el ámbito del comportamiento humano en las organizaciones y se consideran claves para comprender las dinámicas que se generan para obtener resultados y formar culturas particulares.

Los procesos organizacionales vinculados a las personas se relacionan con el ingreso (reclutamiento y selección); el aprendizaje (capacitación y desarrollo); el desempeño (gestión y evaluación); las compensaciones (determinación y gestión) y los procesos de desvinculación o salida. La integración de estos procesos se conoce como “el ciclo de los recursos humanos”.

b) "¿Quién hace dicha gestión?" La respuesta nos conduce hacia la idea del doble rol en gestión de personas: la línea y el staff.

c) “Que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción”. El desempeño laboral es el resultante de una serie de fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan. Por otro lado, existe una relación de tipo simbiótica entre “desempeño” y “satisfacción”, ambas fuerzas se afectan mutuamente, por lo que resultaría inútil disociarlas. De este modo, una Gerencia de Personas hoy no sólo será evaluada por el valor creado a través del desempeño de las personas, sino que también por el clima interno resultante.

d) "Crear valor para los agentes externos e internos". Finalmente, el propósito de la gestión de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor para los interesados (stakeholders) internos y externos al negocio, alineando los intereses de todos ellos.

De esta manera, el cliente de recursos humanos no es sólo el cliente interno, sino que también el externo. Los profesionales de recursos humanos necesitan preparación para entender el lenguaje de los negocios, debemos servir a otros (los jefes, por ejemplo) y no esperar ser servidos por ellos.

Todo esto nos abre enormes oportunidades frente al desafío de la consolidación de la gestión de personas en las organizaciones del futuro.

¿Cuándo la Gestión del Capital Humano puede alcanzar el estatus de "estratégica"?

Podríamos decir que la Gestión del Capital Humano adquiere un carácter “estratégico” cuando se presentan las siguientes condiciones:

1. Cuando se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratégica (visión, misión, estrategia), con la filosofía directiva y con el diseño organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnología). Por ejemplo, la intensidad de la inversión en el desarrollo de las personas que trabajan en una empresa dependerá fuertemente de la visión de futuro (o mirada de largo plazo), de la estrategia definida, de las creencias y valores de los dueños y directivos (recordemos el enfoque X e Y de Douglas McGregor), y también de algunas dimensiones organizacionales, como la cultura, la estructura y los procesos de negocios.

2. Cuando apoya la generación de una “ventaja competitiva sostenible”, a través de las personas que componen la organización. Hoy existe consenso respecto a que la principal  ventaja competitiva (difícil de imitar además) se encuentra en las capacidades humanas y organizacionales. Ello, en la medida que sean capaces de crear valor para todos los “stakeholders”. Imaginemos una empresa que ha logrado crear una cultura de “orientación al cliente”, a través del comportamiento objetivo y medible (desempeño) de su personal, lo que le ha significado éxito económico y empresarial; o una empresa que es percibida por la fuerza de trabajo de profesionales como “un gran lugar para trabajar”. En estos casos, la ventaja competitiva se originó en las personas, su desempeño y la calidad de la gestión, y no en las máquinas, edificios, sistemas o marcas. Por otro lado, existe suficiente evidencia empírica, recogida a lo largo de 20 años, que señala que las empresas que presentan mejores índices laborales son considerablemente más rentables que el resto (Índice de Rentabilidad de las 500 empresas del Standard & Poor´s).