Los Pollak ad portas del debut en Bolsa de Tricot

cuando a mediados de la década del 50 la familia Pollak -que para entonces tenía una fuerte raigambre en el sector textil- quiso formar una cadena de ropa, tuvo claro que lo que vendería en ella serían tejidos para hombres, mujeres y niños. Sólo tejidos. El grupo familiar decidió bautizarla con el nombre Tricot, que significa tejido en francés. Con esa marca, en 1955 abrió sus puertas el primer local en calle Monjitas, en pleno centro de Santiago. Fue el punto de partida de lo que hoy es la cadena especialista en vestuario que cuenta con 78 tiendas distribuidas en todo el país, que genera ingresos sobre los US$ 250 millones al año, que posee oficina en China y que emplea a 2.700 personas. Luego de más de seis décadas, ahora Tricot se apronta a dar un paso clave para su futuro: concretar su apertura en Bolsa. Con ella, comenzará a tejer otra parte de su historia.

"Entraremos a otra etapa de desarrollo de la compañía; vamos a entrar a las ligas de las empresas abiertas al mercado, lo que supone tener ciertos estándares de transparencia, de entrega de información, de gobierno corporativo. Será un paso muy importante", asevera Eduardo Pollak Ben-David (58 años), presidente de Empresas Tricot y parte de la segunda generación de la familia fundadora del retailer.

La firma está avanzando en ese objetivo y a fines de marzo solicitó a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) la inscripción de emisión de acciones. En el documento, la empresa detalla que en su debut en el mercado bursátil capitalino espera recaudar $ 16.173 millones (unos US$ 24 millones) a través de la emisión de hasta 65.285.710 papeles, lo que representa poco más del 17% de la propiedad. Sin profundizar en cifras, "porque estamos en pleno proceso de inscripción y esos números podrían variar", Pollak explica lo que en términos generales implicará para la firma listarse en Bolsa y migrar hacia una sociedad anónima abierta, proceso que está previsto concluir en junio.

"Es bueno que Tricot esté abierto a Bolsa para el futuro de la compañía. Le dará la oportunidad a la empresa de tener una flexibilidad distinta para afrontar nuevos desafíos que como empresa cerrada y más chica no podríamos enfrentar. Le dará otra velocidad", puntualiza Pollak.

Con los recursos que obtengan, añade, la cadena pondrá en marcha un plan de expansión. Si bien en una primera instancia el foco estará puesto en Chile, en una segunda etapa el interés de la firma contempla ir más allá de nuestras fronteras.

"El plan es abrir del orden de siete tiendas por año. El Tricot de la siguiente década y de los próximos años tiene que seguir creciendo en lo que sabe hacer, sin desperfilarse; hay oportunidades de crecimiento dentro de Chile y también fuera del país. Aunque no tenemos una fecha definida, estamos seguros que el de Tricot es un modelo exportable a otros mercados", enfatiza el empresario, y menciona que Colombia y Perú son países atractivos de explorar a mediano plazo.

La expansión en Chile privilegiará las ubicaciones "a la calle", fuera de los malls. "Estar en centros comerciales es más complejo, porque los arriendos son caros y esos mayores costos tendrían que ser traspasados a público. No está descartado abrir nuevas tiendas en malls, pero no es la prioridad", admite.

Adquirir alguna cadena regional dentro de Chile también está dentro de las posibilidades de lo que será la nueva Tricot S.A., reconoce. "Siempre ha estado la opción de crecer inorgánicamente a través de la compra de alguna cadena regional de menor tamaño, porque hemos sido conservadores y tenemos capacidad de endeudamiento, pero claramente la opción de concretar adquisiciones y compras aumentará una vez que estemos abiertos en Bolsa", precisa.

Potenciar la venta a través del canal web será prioridad para la empresa en esta nueva fase de desarrollo, subraya, porque "es el canal del futuro y una vía de crecimiento relevante". Pollak cuenta que recién en marzo pasado debutaron con la venta online y "se expande a razón de dos dígitos".

Otra vía de crecimiento será la tarjeta de crédito Visa Tricot. Hoy, asegura Pollak, tienen más de 400 mil clientes activos, un negocio que, según dice, "opera bastante independiente de la tienda, porque no hacemos ofertas cruzadas. La tarjeta tiene mucho potencial de crecimiento, pues sólo el 30% de lo que vendemos es con ella". Asegura que los tarjetahabientes de la Tricot Visa tienen la menor deuda promedio de toda la industria: $ 140.000. "Tenemos harto espacio con ese producto, porque es una tarjeta bastante conservadora", acota.

Lo que está descartado es incursionar en el negocio bancario. "No es nuestra intención crear un banco, como lo han hecho las multitiendas para aprovechar su base de clientes. Es un negocio que requiere bastante capital y no está en nuestros planes", afirma. Tampoco lo está vender más que ropa. "No venderemos muebles, electrónica o línea blanca, no buscamos entrar a rubros donde no tenemos expertise, porque el tema logístico es clave. En esas líneas de negocio no tenemos ninguna ventaja para competir con otros retailers y, además, creemos que el formato de multitienda está bastante copado por otros".

Para reconstruir la historia que luego da origen a Tricot hay que remontarse 70 años atrás y situarse a 14 mil kilómetros de distancia. Ahí se ubica la ciudad de Borsa, en la región de Transilvania, en Rumania. Es el lugar de origen de la familia Pollak. Hoy, esa zona alberga un reconocido centro de esquí.

En 1947 llegó a Chile Jaime Pollak Ganz, y lo hizo con cinco de sus 10 hermanos. Aunque el primero en emigrar al país fue Marcos, que arribó el año 39. Con Jaime llegaron Israel, Moisés, Fanny (con su marido Rubén Katz), Cecilia (y su marido Yeno Pelroth) y Rosa. La familia se dispersó arrancando de los nazis, pero luego de que se inició la posguerra, José no pudo salir de la entonces Unión Soviética, "y sólo gracias a los oficios del embajador de Chile en la entonces URSS, Máximo Pacheco Gómez, padre del ex ministro de Energía, en 1968 pudo viajar a Chile", relata Eduardo Pollak. Otro hermano, Fischel, había muerto y Mendel emigró a Israel. A Chile también vino la madre, Lea, y el padre, Hersch, falleció en Rumania.

En nuestro país se asentaron y desarrollaron una vocación de comerciantes textiles. Israel, el mayor del clan, tuvo una fábrica del rubro en Rumania y en Chile la familia retomó esa actividad. En la industria hay dos líneas del negocio: el algodón y la lana. Los Pollak fabricaban lana.

Cuando llegaron, cada uno en paralelo compró o arrendó máquinas y formó su propio negocio. Así, por ejemplo, Israel montó Paños Continental, reconocida fábrica de la época. Los hermanos hacían tejidos y los vendían al por mayor. Pero se dieron cuenta de que no tenía sentido competir entre ellos y decidieron unirse. En 1952 formaron la sociedad Industrias Textiles Pollak Hermanos Compañía S.A., dedica a la confección de casimires.

La fábrica estaba ubicada en Pedro de Valdivia con Los Plátanos, cerca de Quilín, en un terreno de cinco hectáreas. Producían cerca de 150 mil metros de tela al mes y les vendían a la familia Calderón (Calderón Confecciones, dueños de Ripley y Johnson's), Confecciones Burger -que fue comprada en los 70 por Johnson's-, a los Gálmez -dueños de Almacenes Paris- y a la fábrica de los Solari, Mavesa (controladores de Falabella). Por esa época, además, los Pollak competían con la fábrica de paños Bellavista Tomé.

Con el tiempo, la familia detectó que no sólo había que producir para terceros, sino que colocar tiendas, porque muchos de sus clientes estaban teniendo dificultades para pagar, "entonces, se pensó que era más fácil vender al detalle". En el mercado ya existían Falabella, La Soriana, Almacenes Paris y la mítica tienda Los Gobelinos. Decidieron, entonces, focalizarse en el nicho de familia, colegiales y la mujer. "Se buscaba apuntar a un segmento masivo, no exclusivo, tejidos a buen precio", resume hoy Pollak.

De esa manera, en el año 55 subieron las persianas de la primera tienda de Tricot en Monjitas, a la que le siguieron aperturas de Arica a Punta Arenas. En paralelo, seguían con la fábrica de textiles, con la que lograron ser el primer exportador de Chile en vestuario. "Se exportaban telas y prendas a Estados Unidos, México, Argentina, ropa de mujer, de hombre", destaca el empresario.

Pero llegó el año 70 y cambiaron las cosas. La fábrica, que tenía 1.500 personas, fue intervenida por el gobierno de Salvador Allende, aunque no alcanzó a ser expropiada.

La familia se dispersó. Una parte de ella emigró a Argentina, otros a Estados Unidos y otros a Israel. Después del golpe de Estado algunos regresaron al país. "Hubo que poner capital de trabajo para echar a andar de nuevo la fábrica", recuerda Pollak.

Lo que vino no fue mucho mejor. El empresario lo describe así. "Empezó un cambio en la visión económica, pasando de una economía que sustituía importaciones a una economía abierta y de mercado. A la industria textil, ese leit motiv del gobierno de Pinochet le vino muy mal".

A Textiles Pollak le costó mucho adaptarse al nuevo entorno, y en plena crisis del 80, surgió Confecciones Bagir, que comercializaba ropa formal para hombre y mujer, "una nueva respuesta para tratar de usar las telas que se fabricaban en la textil". Previo a Bagir, los Pollak intentaron con una fábrica de jeans que se llamó Korrigan, por el año 78-79.

La salud financiera de los negocios se recuperó a partir de 1985. Tricot empezó a crecer, también Bagir, y a fines de esa década las empresas del grupo empleaban a 3.000 personas.

En esos años, la familia logró exportar prendas a distintas marcas de vestuario internacional, como Liz Clairbone, Brooks Brothers, Cacharel, Men's Wearhouse, Ellen Tracy y Harrods, una boutique de Dallas, Texas.

La fábrica llegó a vender al exterior US$ 40 millones al año, y entre la textil, Bagir y Tricot, a facturar US$ 90 millones.

Como toda empresa familiar, en el clan Pollak existía la convicción de que la familia debía entrar a la empresa y así sucedió con la segunda generación. Desde la génesis de la sociedad, la presidencia la ejerció Marcos, que encabezaba Textiles Pollak, Tricot y Bagir. El turno de Jaime llegó en los 90, cuando tomó el liderazgo de los negocios.

La segunda generación había comenzado paulatinamente a ingresar a la administración de las distintas empresas en los años 70. Primero un hijo de Marcos -Franklin-, un hijo de Moisés -Alex- y el yerno de Rubén Katz (marido de Fanny). Entraron a mandos medios, en cargos de subgerentes. Eduardo, ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile, lo hizo el 84, en el área de desarrollo de sistemas de información.

Mientras tanto, convivían la primera con la segunda generación, pero hubo visiones distintas de cómo conducir el negocio familiar. Pollak lo resume así. "Había una tensión permanente entre lo que era producir y vender. La parte que vendía, que era Tricot, se daba cuenta de que los productos de la fábrica eran muy caros para el público al que apuntaba la tienda. Además, Tricot era un consignatario de la fábrica, en el fondo, no era independiente de ella y tenía que vender sólo lo que la fábrica producía".

Algunos hermanos eran de la idea de que los clientes tenían que comprar únicamente lo que producía la fábrica, pero había otra corriente que promovía una modernización de los productos.

"Algunos pensaban que había que hacer tiendas por departamento, otros, que había que importar desde China, trayendo productos más baratos. Yo estaba por romper el vínculo obligatorio entre la fábrica y las tiendas. Es decir, que Tricot no necesariamente tenía que comprar toda la producción a la fábrica", comenta. Explica que estando a cargo de la división de confecciones de la textil, "veía que Tricot estaba amarrado, vendía muy buenos productos, pero eran muy caros como para dar volumen. Estábamos en desventaja en comparación a otros retailers. No calzaba el costo de venta con el perfil de masividad con el que se había concebido la tienda".

Si bien vendía ropa para la familia, Tricot también ofrecía vestuario más formal, que con materias primas cada vez más caras, como la lana, hacían que sus trajes en esa época costaran entre $ 70 mil y $ 80 mil.

"Yo era de la idea de producir en la fábrica y exportar, y que en la tienda comercializáramos sólo lo que podíamos traer de otro lado para vender a precios accesibles, generar flujo y margen", reseña.

En esa lógica pocos lo acompañaban. Uno de ellos fue su hermano Andrés, que entró el año 97 a trabajar a Tricot, en el área de marketing.

El escenario económico se hizo cada vez más cuesta arriba para la firma. La arremetida de las grandes multitiendas, junto con un dólar depreciado frente al peso, que generó un boom de importaciones, sumado a la crisis asiática del 98-99, hicieron un cóctel difícil de afrontar para Tricot.

Previamente, al fallecer Marcos, en 1995, su hijo Franklin tomó la representación de los negocios de esa rama. Con ello, empezaron a surgir dificultades en otro frente: el familiar.

Jaime relevó a su hermano en la presidencia del grupo de empresas y promueve la profesionalización. Con ese objetivo, en 2001 recluta como gerente general a Fernando Córdova, que venía de Farmacias Ahumada. El nuevo ejecutivo determina que la familia debía salir de la administración, pero no todos estuvieron de acuerdo.

En el directorio de la empresa la convivencia tampoco era mejor, "había intereses contrapuestos, muchas parcelas y era muy difícil hacer cambios, porque cada uno protegía lo suyo. Era complejo ponerse de acuerdo", revela Eduardo Pollak.

Cada una de las ramas contrató abogados y se firmó un pacto de accionistas. El acuerdo definió que toda la familia quedaría al margen del negocio y se nombraría a un presidente externo. En 2003 se designó a Fernando Bustamante, ex presidente de Metro. El pacto fijó un período de "enfriamiento" desde 2002 a 2006, en que la familia no podía ni siquiera tener presencia en el directorio.

Pero el acuerdo no alcanzó a cumplirse.

La muerte de Marcos gatilló las diferencias familiares que luego desencadenaron el quiebre. Su hijo Franklin, tras asumir la representación de los intereses de su familia, lideró la oposición a su tío Jaime.

En el intertanto, Tricot y la textil atravesaban una situación cada vez más compleja. Sólo la fábrica tenía pasivos por US$ 10 millones. "Los bancos no renovaron los créditos, porque había un conflicto familiar tremendo que no daba garantías de estabilidad", rememora Eduardo Pollak.

Sin liquidez ni capital de trabajo para operar, la familia acordó realizar un aumento de capital por $ 2.400 millones en Tricot, "pero mi rama familiar decidió no concurrir, porque no estaba de acuerdo con el destino que se les daría a esos dineros", recuerda.

Había dos bandos. El grupo de Marcos (familia Pollak Friedman) con el de Moisés (Pollak Goidel) estaban unidos, y en la otra vereda estaba la rama de Jaime, los hermanos Pollak Ben-David: Eduardo, Andrés, Henry (siquiatra) y Dalia (sicóloga).

Tras las desavenencias, los Pollak optaron por repartir sus negocios. "Nos ofrecieron quedarnos con Tricot, lo cual nos pareció un buen deal", relata. El resto de la familia se quedó con Textiles Pollak y Bagir. El empresario reflexiona: "Mirado en perspectiva, la separación fue buena para el negocio, aunque mala para las relaciones familiares. Si hubiera seguido la pelea entre nosotros, la empresa se habría terminado. Tuvimos una nueva oportunidad, un punto de inflexión".

Tras tomar el control del 100% de Tricot, los Pollak Ben-David materializaron el aumento de capital por $ 2.400 millones para potenciar la cadena. Con la inyección de recursos, la deuda financiera de la empresa quedó en US$ 15 millones, aproximadamente.

En 2004 relanzaron la marca y también su directorio, que incorporó a miembros independientes y a un nuevo gerente general, Antonio Egidio, que venía de Ripley. Actualmente, la empresa cuenta con un comité de directores y la mesa directiva la integran los hermanos Eduardo, Andrés (vicepresidente) y Henry Pollak, Salomon Minzer (esposo de Dalia) y los independientes Susana Carey (ex presidenta de la Asociación de Supermercados), Juan Pablo Ureta, Patricio Reich y Alejandro Reyes (ex Celfin, hoy Toesca).

Una de las decisiones clave que tomaron a mediados de los 2000 fue definirse como una cadena especialista en moda. Para ello, tomaron referentes globales y se inspiraron en el modelo de Zara y H&M.

"Vimos que la tendencia en el mundo apuntaba al desarrollo de tiendas en un formato especializado, como Zara y H&M, que para nosotros son referentes. Y en el mundo las tiendas por departamento están en retirada, porque los metros cuadrados son caros, los márgenes son bajos, la compra online como canal de venta tiene cada día más fuerza, entonces consideramos que lo mejor era desarrollarnos por el lado del fast fashion, moda rápida al mejor precio", cuenta el empresario, y como si fuera una declaración de principios afirma: "Somos el H&M chileno, a otra escala, pero en el formato somos parecidos, ofrecemos calidad a precios convenientes y ese es nuestro elemento diferenciador de la competencia", puntualiza.

Tricot, agrega, vende más de 20 millones de prendas al año y tiene, según sus propios estudios, el 4% de todo el mercado local de vestuario, considerando a players nacionales y extranjeros. Todo lo traen de China, por eso en Shanghai instalaron una oficina de logística en la que trabajan 18 personas.

"Nuestro sello es ser una empresa poco respingada, nada de arribista. Por eso, la presencia de Tricot le hace bien al mercado chileno", comenta. Tan bien les ha ido, que asegura han recibido varias propuestas de compra. "Ha habido retailers, chilenos y extranjeros, que han estado interesados en la empresa, pero nunca hemos llegado a algo formal, a conversaciones, porque creemos que Tricot puede seguir creciendo y queda trabajo por hacer".

Además de trazar la arquitectura del negocio que querían desarrollar, en 2004 los Pollak Ben-David también diseñaron un protocolo familiar, el que ahora están incorporando al proceso de apertura. "Lo vamos a ligar al pacto de accionistas que se hará", adelanta. En líneas gruesas, fija las reglas del plan de sucesión y ordena la incorporación de la tercera generación, que hasta ahora la componen 14 miembros. "Establece los requisitos para poder ser parte del gobierno corporativo, como tener experiencia y haber trabajado en otros lugares; regula temas como la prohibición de tener negocios competitivos y define la opción preferente que tendrá la familia para comprar si alguno quiere vender su participación", detalla.

Ya resuelta cómo será la incorporación de las nuevas generaciones, la empresa no se detendrá. Eduardo Pollak explica que tal como en 2004 trazaron una ruta para concebir el futuro de la empresa, ahora también están bosquejando los siguientes pasos. "Estamos mirando los próximos 10 años, mi interés es que esta apertura a Bolsa ya sea parte del pasado, ojalá ya hubiera sucedido, porque hay que seguir avanzando sin detenerse, queda mucho por hacer", concluye.