Modelo Meta-Learning: Construyendo equipos de alto desempeño
Curso Claves en Equipos de Alto Desempeño

El accionar efectivo de los Equipos de Alto Desempeño (EAD) es su contexto de trabajo, es decir, las formas de aprendizaje, prácticas organizacionales, contextos emocionales individuales-colectivos y la conectividad entre sus integrantes.

Autores como Goleman, Kozlowski, Salas y Rosen, proponen como alternativas de acción potenciar los equipos de trabajo para transformarlos en EAD. Las propuestas son amplias, pero se pueden recapitular en relación al desarrollo de alguna combinación adecuada de las siguientes habilidades: integrar la competencias técnicas; desarrollar la capacidad de escucha; ser conscientes del eco que determinada intervención puede suscitar en los demás; integrar en la propia identidad la especificidad del otro y adoptar una perspectiva conjunta de los problemas, entre otras acciones. Uno de los modelos más interesantes sobre esta combinación, es el propuesto por Marcial Losada, conocido como “Meta-Learning”.

Los fundamentos del Meta-Learning

El modelo de Losada (1999) se desarrolla como una estrategia para empresas que desean transformar equipos de bajo y mediano desempeño en EAD, interviniendo en la capacidad que éstos tienen para disolver las dinámicas que cierran las posibilidades de acción eficaz y así evolucionar hacia dinámicas de apertura. La propuesta utiliza una metodología de carácter científico sobre un modelo matemático de dinámica no lineal, en el entendido que las variables bajo análisis se afectan mutuamente.

De acuerdo a Losada, “los mejores trabajos que se han hecho con modelos lineales en conducta de equipos dan cuenta de sólo el 30% de la performance de estos. El modelo que desarrollé da cuenta del 92%, es decir, que el mejor sistema lineal tiene un error de 70% para entender qué está pasando. El mío tiene un error de sólo el 8%”.

La investigación se dedicó a observar equipos de trabajo reales, midiendo su comportamiento verbal y corporal. Fredrickson y Losada (2005) sustentaron y perfeccionaron su trabajo desde la mirada de la afectividad positiva, planteando que las emociones positivas, por sobre las negativas, se vinculan con una mayor amplitud de opciones para la acción, generan un campo más favorable para la adaptación ante la crisis y permiten una amplia gama de estrategias para el procesamiento de información, así como una mayor variabilidad de perspectivas entre los miembros de una organización.

Losada definió tres dimensiones bipolares que engloban la enorme cantidad de competencias y contextos organizacionales en base a la capacidad predictiva del desempeño de ellas. Estas dimensiones son: positividad/negatividad, indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa.

La positividad se relaciona, por ejemplo, con una conducta de aprobación, apoyo o reconocimiento de una persona a otra. La negatividad, con el desprecio, negación o descalificación. La indagación, con el acto de exploración respecto de un hecho, evento o comentario de un tercero, y la persuasión, con influir en el punto de vista de un otro.

La orientación interna se supedita a las referencias de una persona respecto de lo propio (personal, grupal, organizacional), mientras que la orientación externa da cuenta de referencias hacia entes más allá de los límites organizacionales.

Importancia de la positividad

Las principales conclusiones de esta investigación indican que las condiciones óptimas para el desarrollo de EAD tienen relación con:

- Una tasa de indagación/persuasión equilibrada: 1/1.

- Una tasa orientación interna/orientación externa equilibrada: 1/1.

- Una tasa de positividad/negatividad mayor a 2,9/1 o, simplemente, 3/1.

Esta última condición contextual para el equipo de trabajo se conoce como la Losada Line. Su gran aporte es que a partir de esta relación de positividad/negatividad, el campo emocional del equipo resulta ser un fuerte propulsor del alto desempeño.

Finalmente, una variable que no se ha mencionado, pero que ha estado implícitamente contenida en este análisis, es la conectividad. Esta se entiende como la red de conexiones de mutua resonancia entre las personas de un equipo, sobre la base del respeto y la confianza. Otra manera de definir la conectividad es: Conectividad = 95% campo emocional + 5% coordinación de acciones.

Las implicancias de esta definición son tremendamente relevantes, porque habitualmente las empresas concentran su trabajo en el 5% de la ecuación (procesos de negocio), dejando al azar el otro 95%. En conclusión, se puede decir que este modelo tiene la gran potencialidad de entregar resultados medibles y que permiten predecir el logro organizacional de los equipos de alto desempeño.

¿Cuál es el foco de la metodología de Equipos de Alto Desempeño?

La premisa detrás de esto es tan simple como desafiante: las organizaciones pueden mejorar considerablemente su desempeño aprovechando los recursos manifiestos y latentes que ya poseen en las personas que las constituyen.

¿Y cómo hacerlo? ¿No es acaso eso lo que se persigue con las inversiones en recursos tecnológicos, infraestructura, activos fijos productivos, mejora de los procesos y de las TI (Tecnologías de la Información)? ¿No es lo que busca la empresa al potenciar, mantener o incentivar sus recursos humanos o personas, a través de capacitación técnica y profesional, mejora del clima organizacional, incentivos por desempeño, entrega de beneficios y planes de desarrollo?

Claro que sí, pero el foco de los Equipos de Alto Desempeño es distinto. El foco de la metodología de EAD se encuentra en el aprovechamiento de ambos dominios de recursos, no sólo los manifiestos.

Dicho de otro modo, las empresas invierten en potenciar los recursos manifiestos de sus colaboradores, lo cual es bienvenido y generalmente muestra indicadores de mejora. Sin embargo, dedica poco o nada de su capacidad en el desarrollo de los recursos latentes.

El mundo de los recursos latentes ofrece un sinfín de posibilidades que abren paso a la expansión de, por ejemplo, la creatividad y la innovación. Y, aún más importante, la confluencia sinérgica que se produce tanto a nivel personal-individual como a nivel colectivo-grupal por el mayor aprovechamiento de los recursos manifiestos y latentes al mismo tiempo, lo cual puede devenir en el dominio desde donde se produce el salto estructural para el desempeño organizacional.

En síntesis, el dominio sobre el cual se trabaja la metodología de los EAD, es el recurso manifiesto-latente de las personas de la organización. Esta es, finalmente, la quinta clave en EAD.