¿Qué pasa después de romper el techo de cristal?

Mucho antes de que Sara Smok ocupara cargos tan relevantes como ser una de las primeras mujeres socias de Ernst & Young, la primera mujer gerenta general en ManpowerGroup Chile, presidenta de la Caja de Compensación La Araucana y la primera vicepresidenta mujer en la historia de la Cámara Nacional de Comercio (CNC), le tocó buscar su primer trabajo. Y no fue fácil. Había sido una excelente alumna en ingeniería comercial de la Universidad de Chile, pero estaba recién egresada, no tenía experiencia, y no hablaba bien inglés.

Después de postular a varias partes y dar muchas entrevistas, estaba en la etapa final para quedar contratada en una importante consultora. Entonces, quien iba a ser su jefe le dijo:

- “Te ha ido bien en las pruebas, tienes un buen perfil, pero hay algo que me detiene a tomar la decisión. Tienes dos problemas: Sonríes mucho y te ves muy afable”.

- “Pero eso se arregla muy fácil”, respondió Sara. “Puedo ser una bruja si es necesario”.

Sara Smok quedó contratada. Era plena década del 80 y el liderazgo que se valoraba era ese rudo, de hablar fuerte, de golpear la mesa. “Había que intentar parecerse a los hombres si querías liderar. No usar joyas llamativas, no maquillarse, ni menos usar mucho escote o minifalda, pues corrías el riesgo de que dijeran que te lo habías ganado por coquetear. Tiempo después, cuando comencé a romper otros techos de cristal, me fui dando cuenta que tenía que marcar una diferencia. ¿Y cómo? Siendo yo misma y volviendo a mi esencia. Puedes ser afable, ser eficiente y decir las cosas que hay que decir; no es excluyente”, dice Sara, quien hoy ─además de participar en diversas consultorías─ es mentora de mujeres en el desarrollo de su carrera ejecutiva, y es una de las socias fundadoras de Red Mujeres Alta Dirección REDMAD (@redmad.chile), corporación que busca transformar a las organizaciones para hacerlas más sostenibles, promoviendo la igualdad de género.

Mucha agua ha pasado bajo el puente en las últimas décadas si hablamos de la participación de las mujeres en el mundo del trabajo. Si en la década del 80 la mujer luchaba por entrar al mercado laboral ─recién en 1981 la legislación permitió que la mujer casada pudiese dedicarse libremente al ejercicio de un empleo─ hoy las preocupaciones son muchas otras. Primero, seguir aumentando la tasa de participación femenina (que el primer semestre de este año fue del 48,3%) y, por supuesto, seguir rompiendo los llamados techos de cristal. Es decir, ascender en el trabajo a cargos de mayor responsabilidad.

Qué tanto se rompe el techo

Desde hace cinco años en el país se realiza el Ranking IMAD, que elabora Mujeres Empresarias en conjunto con la Dirección de Estudios Sociales de la Universidad Católica, para medir la participación de mujeres en cargos de mayor responsabilidad en las empresas en Chile. Las cifras muestran un avance claro: si en 2017 había una presencia femenina de un 13% en la línea ejecutiva principal, hoy subió a 22%. También aumentó su acceso a directorios de empresas de 9% a 20%.

Por otra parte, 84% de las empresas posee al menos una mujer en los directorios. Si se tiene en consideración que en 2017 solo el 42% de las empresas participantes contaban con mujeres dentro de ellos, hay un avance. No son cifras menores: especialmente porque estamos hablando de mujeres que rompen techos y, con ello, hacen espacio para que otras sigan en ese camino. Cuando una rompe el techo, de algún modo, no solo lo rompe para ella, sino que deja un antecedente. “La participación de mujeres en posiciones o cargos de toma de decisión es una tendencia que llegó para quedarse, lo que se ve expresado no solo en los resultados obtenidos en este estudio, sino también en los cambios culturales que el país ha vivido en los últimos años”, comenta Soledad Araya, analista de datos de DesUC.

¿Pero es un avance suficiente?

Para Carolina Eterovic, directora de Mujeres Empresarias (@mujeresempresarias_me), efectivamente ha habido una gran evolución en materia de incorporación de más mujeres en puestos de alta dirección. La razón fundamental, dice, es precisamente el empuje que han venido dando las mujeres, pero también las oportunidades de capacitación y formación para liderar estos altos cargos. “Las empresas están interesadas en adquirir herramientas y lograr avances en materia de buenas prácticas laborales; como el aumento de la participación laboral en primera línea, además de políticas de diversidad y conciliación. Sin embargo, la evidencia nos demuestra que, si bien las instituciones están poniendo sus fichas en el balance de género como estrategia de negocio, queda mucho por hacer a la hora de establecer medidas adecuadas para que se concrete este compromiso. Las mujeres siguen experimentando barreras estructurales y desventajas acumuladas en sus trabajos”, explica Eterovic.

Maribel Vidal, vicepresidenta de Planificación Estratégica de McCann World Group Chile y presidenta del Woman Leadership Council, aporta otro punto sobre la mesa: El último informe de género de la Comisión para el Mercado Financiero, que mide el avance en el acceso de las mujeres a cargos de poder en Chile, muestra que nuestro país se ubica en el puesto 33 de un total de 37 países OCDE en cuanto a participación de mujeres en directorios de empresas que cotizan en bolsa.

“Es cierto que ha habido un aumento de la participación femenina en la alta dirección en los últimos años, pero aún estamos lejos de la paridad. Este aumento relativo ha ocurrido a pesar de las distintas barreras que enfrentan las mujeres para el desarrollo de su carrera y se ha producido porque las organizaciones, basadas en la evidencia disponible, han comprendido que la sostenibilidad de su negocio o actividad requiere contar con el 100% del talento disponible”, explica Vidal, quien también es vicepresidenta de REDMAD.

Redefinir el liderazgo

Mientras crece lentamente la participación femenina en la alta dirección o en la plana ejecutiva y directiva de empresas e instituciones, pareciera que también se redefine el liderazgo. Como le pasó a Sara Smok: cuando ocupó un alto cargo y se ofreció como voluntaria para una evaluación en 360° ─es decir, someterse a los comentarios de su equipo─ todo cambió rotundamente. “En esos tiempos, escuchar al equipo era algo innovador. Se decía incluso que el jefe que no abusaba, perdía prestigio. Yo estuve dispuesta a escuchar y aquella evaluación fue muy dura, y me dolió, pero me sirvió tremendamente. Entonces, comencé a relacionarme con mi equipo de otra manera y eso me conectó con mi propia esencia, y empecé a desprenderme de formas y estilos que había incorporado de manera inconsciente. La transformación fue desde lo más visible, como la severa vestimenta, la espontaneidad y alegría, hasta el sentido más profundo del trabajo y del rol como líder frente a mi equipo “, cuenta. Sara retomó la sonrisa: la misma que su primer jefe, varios años antes, le había pedido evitar.

Para la psicóloga Jessy Zumaeta, experta en transformación y agilidad, y fundadora de WORKS Consultoría, cuando otras características de liderazgo ─distintas al golpear la mesa─ emergieron como importantes, como la colaboración, el cuidado, la empatía, por nombrar algunas, el rol de las mujeres fue cobrando un renovado protagonismo. “Y también creo que las mujeres hemos ido encontrando los espacios y nos hemos ido atreviendo a más. Creo que ha sido especialmente potente ver cada vez a más mujeres en posiciones de poder e influencia: liderando gobiernos, universidades, destacando en el deporte u otras disciplinas. En el último tiempo que hayan existido y se hayan multiplicado los ejemplos de mujeres en posiciones de alta visibilidad ha sido clave y tremendamente potente para el cambio de mentalidad”, señala Zumaeta, quien trabaja en consultorías junto a la psicóloga Francisca Vargas (@franciscavargas_com), mentora y experta en liderazgo, creadora del método LIDIN® liderazgo interno-intuitivo.

Vargas plantea que las organizaciones y personas están necesitando redefinir sus liderazgos para adaptarse a los nuevos tiempos. Y que romper el techo no es en sí una meta, necesariamente, sino que es parte de un proceso más largo. Que una vez que lo rompes, comienza un nuevo proceso de crecimiento, que tiene mucho que ver con vincularse con la propia autenticidad y con el espacio interno. “Después de romper el techo, sigue habiendo mucho trabajo personal que hacer, especialmente si estamos liderando a otras personas. Vivimos en una época donde cada vez debemos aprender más a navegar la incertidumbre, lo más adaptativo es la flexibilidad, la integración del lenguaje racional, con el emocional, y con la percepción de la experiencia humana en la propia vida y en las organizaciones. La confianza sólo se consigue desde liderazgos que se ejercen con autenticidad, de manera humana. Hoy los liderazgos que han podido pasar de la dominación a la colaboración, son aquellos que mayor impacto están teniendo en el mundo”, finaliza.