Semana laboral de cuatro días: cómo funciona en dos empresas

El interés por una semana laboral de cuatro días se extiende por todo el mundo, pero aún quedan muchas preguntas por responder. Quizá la mayor: ¿Pueden las empresas confiar realmente en que se haga al menos la misma cantidad y calidad de trabajo con empleados que trabajen menos días?

En la reciente Cumbre del Consejo de Directores Generales del Wall Street Journal realizada en Londres, Hillary Canada, redactora del Journal, analizó estas cuestiones con los directores generales Tom Moore, de la empresa de servicios financieros WBR Group, y Ed Siegel, de Charity Bank, que han implantado una semana laboral de cuatro días, y Dale Whelehan, de 4 Day Week Global, una organización sin fines de lucro que ayuda a las empresas en la transición a una semana laboral más corta.

A continuación, extractos editados de su conversación.

WSJ: Dale, ¿por qué deberíamos pasar a una semana de cuatro días?

DALE WHELEHAN: La semana de cuatro días ya está aquí: la gente sólo trabaja el equivalente de productividad de unos cuatro días. Pero hay una enorme cantidad de tiempo improductivo en la semana laboral debido a las largas reuniones, la tecnología ineficiente, la mala comunicación, los procesos deficientes. Así que lo que hace 4 Day Week es trabajar con las organizaciones para que trabajen de forma más inteligente, pero no más tiempo. La productividad es el principal motor de nuestro trabajo.

WSJ: Tom, eres el director de una empresa de asesoramiento financiero. Parece un trabajo de cinco días a la semana. ¿Qué les llevó a probar la semana de cuatro días?

TOM MOORE: En este momento estamos haciendo una prueba. Estamos en el quinto mes y todo va bien.

Lo que decimos a todo nuestro personal es que si encuentran la forma de hacer su trabajo cuatro días a la semana en vez de cinco, tendrán un día de regalo, como lo llamamos nosotros. Tienes un día libre a la semana.

Nuestra teoría es que cuando la gente encuentra la manera de hacer su trabajo de forma más productiva en esos cuatro días, eso se extiende. No se limitan a meter cinco días en cuatro. En general son mejores empleados. En general, lo hacen todo mejor.

WSJ: ¿Cómo se hace en la realidad? No es que todo el mundo esté libre el viernes, ¿verdad? ¿Cómo lo han hecho en el Charity Bank, Ed?

ED SIEGEL: En nuestra organización, la mayoría de la gente descansa el lunes o el viernes. Se deja que los equipos decidan cuál será ese arreglo y que haya suficiente cobertura para que un determinado servicio del banco no se cierre por completo un día a la semana.

WSJ: Y Tom, has dicho que es un día de regalo, así que es cualquier día de la semana que te venga bien.

MOORE: Hay muchos equipos pequeños, y los jefes de equipo tienen criterio sobre cómo se gestiona.

WSJ: Ed, ustedes formaron un grupo de trabajo sobre productividad. ¿Puedes hablarnos de él?

SIEGEL: Tenemos un grupo de trabajo sobre productividad que se reúne constantemente, comparte ideas y las difunde por toda la organización.

WSJ: Y eso va más allá de la semana de cuatro días, eso es abordar todo lo que hace que el negocio sea más eficiente.

SIEGEL: Aborda todos los aspectos de las operaciones, pero permite que la semana de cuatro días sea permanente.

WSJ: ¿Cuál es la conversación que han mantenido con sus clientes?

MOORE: No la tenemos. Muchos clientes lo saben, por supuesto, mucha gente con la que tratamos lo sabe; se va filtrando por ósmosis. Es una cuestión operativa. No se lo decimos a los clientes cuando hacemos cosas diferentes con otros procedimientos de RRHH que introducimos.

Y el hecho es que esto no afecta a la entrega, porque si lo hace, y si las estadísticas empiezan a mostrar que la entrega está bajando y la producción está bajando y la facturación está bajando, entonces el día de regalo no está disponible para el equipo. Así que es una herramienta de gestión fantásticamente poderosa.

WSJ: ¿Cómo se convierte en una herramienta de gestión? ¿Porque se puede utilizar como un garrote?

MOORE: Si quieres decirlo así, es una herramienta de gestión muy positiva. Uno de mis jefes de equipo se dirigirá a su equipo y le dirá algo parecido a: “Chicos, mirad, las métricas estándar por las que se nos mide, cuando vayan a la junta la semana que viene, no van a estar contentos con esa cifra. ¿Cómo vamos a cambiar esto? Y para ser honesto, los días de regalo de la próxima semana, no estoy seguro de poder autorizarlos”.

WSJ: Ed, ¿es una conversación similar dentro del Charity Bank?

SIEGEL: Esa última parte no. En el Charity Bank, todos los contratos han sido modificados, todos los que quieren participar, y eso es casi todo el mundo. Realmente no tenemos ese tipo de conversaciones.

Tenemos un montón de personas que hacen camping muy felices en la organización. Y la gente valora mucho ese fin de semana de tres días. Esa es una gran parte de la teoría, que el hecho de que valoren ese fin de semana de tres días significa que cuando llegan el lunes, o el martes si es el caso, bajan la cabeza y lo hacen.

WSJ: Sin embargo, ¿hay algún punto de referencia en el que se plantearía reducirlo?

SIEGEL: Si de algún modo se perdiera ese aumento de productividad y empezara a repercutir en la empresa, tendríamos que plantearnos algunas preguntas difíciles.

WSJ: Tom, ahora estás en medio del juicio o cerca del final. ¿Cuál es el pronóstico? ¿Cree que se va a mantener?

MOORE: Sí, ya no se trata de si lo hacemos o no, sino de cómo lo hacemos. Hay que ver constantemente cómo está funcionando, qué resultados está produciendo y cómo se hace funcionar. Una vez que se abre la puerta a ello, creo que es bastante difícil dar marcha atrás.

WSJ: ¿Cuáles son los puntos conflictivos de su puesta en marcha?

MOORE: No puedo decir que haya muchos problemas. Hay cosas en los detalles. Por ejemplo, ¿qué se hace con los trabajadores a tiempo parcial? ¿Qué se hace con las personas que ya tienen modelos de trabajo variables? ¿Cómo encajarlo con el trabajo híbrido y con la gente que quiere trabajar desde su casa? Hay que trabajar en estos aspectos prácticos.

El único problema, si puedo llamarlo así, es que los directivos de las empresas vivimos en ellas. Y tratamos de dar ejemplo. Así que me tomo un día de regalo, y no lo consigo todo el tiempo.

Otra cosa que animamos a la gente es a que anuncie a gritos lo que va a hacer el día del regalo, porque no queremos que la gente esté en casa poniéndose al día con el correo electrónico. Queremos que la gente esté haciendo otra cosa. Queremos que la gente esté escribiendo el libro que quería escribir, visitando a sus parientes enfermos, entrenándose para una maratón, yendo a una clase de canto, o lo que sea. Así son personas más completas, y las personas más completas son mejores en el trabajo.

WSJ: Ed, ¿ha sido un problema conseguir que la gente se tome sus fines de semana de tres días o la gente se los toma con bastante regularidad?

SIEGEL: Ese es, para nosotros, el aspecto más difícil. Diría que para el 75% de la plantilla es un sueño. En general, funciona muy bien para la organización. Ha sido fantástico para nuestra cultura y para el bienestar de los empleados. Pero para los altos cargos, el equipo directivo, la gente a la que le costaba hacer su trabajo cinco días a la semana, ha sido un reto reducirlo a cuatro.