"Jesús, Reed, ¿a dónde nos llevas?"

La calle por la que caminábamos parecía un set de película de un barrio bajo. Había basura en la acera y vidrios rotos en los marcos de las ventanas.

"Debería estar a la vuelta de la esquina", respondió Reed, mirando el mapa de Seattle que había impreso esa mañana.

Eché un vistazo a un grupo de jóvenes vestidos pobremente, acurrucados en la puerta de un gran edificio. "De alguna manera creo que esperaba algo un poco más ... No sé, ¿moderno?"

"Ahí está", dijo Reed, señalando un edificio de ladrillo de cuatro pisos. Parecía menos seguro ahora. Inclinándome hacia una de las altas ventanas, pude ver el vestíbulo con poca luz. En la pared, detrás de un escritorio de madera descolorida, había un gran cartel que decía Amazon.com.

Era el verano de 1998. Los DVD habían estado en el mercado de los EEUU durante poco más de un año, y Netflix, la compañía de comercio electrónico que Reed Hastings y yo, cofundamos para venderlos y alquilarlos por correo, había estado viva por poco más de dos meses. Yo era el CEO de la compañía y Reed, su mayor inversionista.

Netflix todavía era bastante pequeño, pero teníamos grandes sueños: nos veíamos a nosotros mismos como una alternativa a Blockbuster y Hollywood Video. La mala noticia es que no estábamos haciendo mucho dinero. Y el poco dinero que estábamos ganando provenía casi en su totalidad de las ventas de DVD, no de alquileres. Temía que una vez que otros comenzaran a vender DVD, nuestros márgenes se redujeran a nada.

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Reed Hastings, a la izquierda, y Marc Randolph celebran en un avión después de la salida a bolsa de Netflix el 23 de mayo de 2002. FOTO: MARC RANDOLPH

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Entonces, cuando Joy Covey, directora financiera de Amazon, llamó a Reed para ver si estaríamos interesados ​​en venir a Seattle para reunirnos con ella y Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, sentí una mezcla de miedo y esperanza.

Amazon tenía solo unos pocos años, pero Bezos ya había decidido que su sitio no sería solo una librería. Iba a ser una tienda de todo. Y sabíamos que la música y el video serían sus próximos dos objetivos.

También habíamos escuchado que Bezos planeaba usar una buena parte de los US$54 millones recaudados durante la salida a bolsa de su compañía en 1997 para financiar una adquisición agresiva de compañías más pequeñas.

No nos llevó mucho tiempo descubrir por qué Jeff y Joy querían conocernos. Netflix estaba en juego.

Ese sentimiento, aunque emocionante, también fue un poco agridulce. No estaba listo para entregar las llaves. Pero cuando Amazon llama, coges el teléfono. Incluso si es 1998, y Amazon no está cerca de la potencia que es hoy.

El edificio al que Reed y yo entramos ciertamente no parecía pertenecer a un lugar de poder. El área de recepción estaba abarrotada y polvorienta. Sobre el escritorio había un teléfono con un directorio impreso de números. Reed se inclinó, entrecerró los ojos y marcó.

En cuestión de segundos, Joy entró en el vestíbulo. Ella era más joven que cualquiera de nosotros. Pero ella ya era una empresaria respetada, una dinamo que había hecho público Amazon solo 12 meses antes, convenciendo a los escépticos banqueros de inversión de que una compañía que no era remotamente rentable valía US$20.000 millones.

A medida que Covey nos condujo de vuelta al laberinto de cubículos que conformaban las oficinas de Amazon, fue difícil para mí creer que esta era la compañía que inventaba el comercio electrónico. La alfombra estaba manchada. Había varias personas por cubículo, escritorios debajo de las escaleras, escritorios empujados a los bordes de los pasillos. Casi todas las superficies horizontales estaban cubiertas: por libros, enormes cajas de Amazon, impresiones, tazas de café, platos y cajas de pizza. Hizo que las oficinas de Netflix parecieran la suite ejecutiva de IBM.

Podíamos escuchar a Jeff Bezos antes de verlo. Él-huh-huh-huh-huh. Jeff tiene una ... risa distintiva. Si has visto algún video de él hablando, habrás escuchado una versión de él, pero no la verdadera, indómita. Ahora es educado, un poco risueño. Pero en aquel entonces, fue explosivo, ruidoso. Se rió como Barney Rubble se ríe en "Los Picapiedra".

Estaba en su oficina, colgando el teléfono cuando entramos. Su escritorio y los escritorios de las otras dos personas con las que compartía la oficina estaban hechos de puertas montadas sobre patas de madera 4 × 4, reforzadas con piezas de metal triangulares. . De repente me di cuenta de que todos los escritorios que había visto en esa oficina eran iguales.

Bezos llevaba pantalones de color caqui aJUSTADOS y una crujiente camisa oxford azul. Detrás de él, colgando de una tubería expuesta en el techo, cuatro o cinco camisas oxford azules idénticas ondeaban con la brisa de un ventilador oscilante.

Después de las presentaciones, nos derivaron a una esquina del edificio con una mesa más grande. Esta mesa también estaba hecha de puertas recicladas. Pude ver claramente dónde se habían parchado los agujeros que solían sostener los pomos de las puertas.

"Está bien, Jeff", le dije, sonriendo. "¿Qué pasa con todas las puertas?"

"Es un mensaje deliberado", explicó. "Es una forma de decir que gastamos dinero en cosas que afectan a nuestros clientes, no en cosas que no lo hacen".

Netflix fue de la misma manera, le dije. Ni siquiera proporcionamos sillas.

Bezos era notoriamente frugal. Era famoso por sus "reuniones de dos pizzas"; la idea era que si se necesitaban más de dos pizzas para alimentar a un grupo de personas que trabajaban en un problema, entonces había contratado a demasiadas personas. La gente trabajaba largas horas para él y no les pagaban mucho.

Pero Bezos inspiró lealtad. Es uno de esos genios, como Steve Jobs o Reed, cuyas peculiaridades solo se suman a su leyenda. En el caso de Jeff, su legendaria inteligencia y notoria ñoñez se mezclan en una especie de entusiasmo contagioso.

Me salpicó de preguntas sobre Netflix. ¿Cómo podría saber que tenía todos los DVD? ¿Cuál esperaba que fuera la relación entre ventas y alquileres? Pero estaba muy entusiasmado con las historias sobre el día del lanzamiento, en particular, la historia de la campana que habíamos manipulado para marcar cada nuevo pedido.

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El empleado de Netflix, Héctor Comancho, mueve cajas de DVD listos para ser enviados en enero de 2002 en San José, California. FOTO: JUSTIN SULLIVAN / GETTY IMAGES

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"¡Teníamos exactamente lo mismo!", exclamó. "Una campana que sonaba cada vez que entraba un pedido. Tuve que evitar que todos corrieran hacia las pantallas de la computadora para ver si conocían a los clientes".

Intercambiamos nombres beta: se rió de Kibble, el nombre que habíamos usado antes del lanzamiento de Netflix, y me dijo que Amazon se había llamado originalmente Cadabra. "El problema es que Cadabra suena demasiado a cadáver", dijo Bezos, soltando una carcajada.

Aunque Amazon todavía era relativamente pequeño en 1998, ya tenía más de 600 empleados y generaba más de US$150 millones en ingresos. Pero cuando Jeff y yo conversamos sobre nuestros días de lanzamiento, pude ver en su rostro que, en muchos sentidos, se perdió esos momentos más simples y emocionantes.

Reed, por otro lado, nunca ha sido alguien que habita, en absoluto, en el pasado. Estaba impaciente moviendo su pierna hacia arriba y hacia abajo. Sabía que quería dirigir la conversación sobre cómo Netflix podría adaptarse a lo que Amazon estaba haciendo.

Estaba a punto de informar a Jeff y Joy sobre los miembros clave de nuestro equipo, cuando Reed decidió que ya había tenido suficiente.

"No necesitamos pasar por todo esto", dijo, exasperado. "¿Qué tiene esto que ver con Netflix y Amazon y las posibles formas en que podemos trabajar juntos?"

Todos se detuvieron. Estaba tranquilo.

"Reed", afirmé después de unos segundos. "Es obvio que Amazon está considerando usar Netflix para impulsar su entrada en video. Nuestra gente sería una gran parte de cualquier posible adquisición".

Me sentí aliviado cuando Joy saltó para ayudar. "Reed", dijo, "¿puedes ayudarme a entender un poco mejor cómo estás pensando en la economía de tu unidad?".

Con evidente alivio de que finalmente estuviéramos en el tema, Reed comenzó a mostrar a Joy los números.

Una hora más tarde, después de que Bezos regresara a su oficina, Joy se demoró para envolver las cosas. "Estoy muy impresionada con lo que has logrado", comenzó, "y creo que hay un gran potencial para una asociación sólida para impulsar nuestra entrada en video. Pero…".

No soy un hombre de "peros". Nada bueno viene de esa palabra. Esta vez no fue la excepción.

"Pero", continuó Joy, "si elegimos continuar por este camino, probablemente aterrizaremos en algún lugar de las ocho cifras bajas".

Cuando alguien usa "ocho cifras bajas", eso significa apenas ocho cifras. Eso significa probablemente algo entre US$14 millones y US$16 millones.

Habría sido un resultado bastante bueno para mí, ya que en ese momento era dueño del 30% de la compañía. El treinta por ciento de us$15 millones es un rendimiento bastante bueno por 12 meses de trabajo, especialmente cuando tú esposa insinúa en general que podría ser el momento de sacar a los niños de la escuela privada, vender la casa y mudarse a Montana.

Pero para Reed, no fue suficiente. Poseía el otro 70% de la compañía, pero también había invertido US$2 millones en ella. Y estaba recién salido de la venta de Pure Atria, la compañía formada a partir de su primera empresa de software. Él ya era un "tipo de ocho figuras". Un tipo de ocho cifras altas.

En el viaje en avión a casa, discutimos los pros y los contras. ¿Los pros? Encontraríamos una solución para nuestros mayores problemas: no estábamos ganando dinero. No teníamos un modelo de negocio repetible, escalable o rentable. Estábamos haciendo muchos negocios, la mayoría a través de ventas de DVD, pero nuestros costos eran altos. Era costoso comprar DVD, enviarlos y regalar miles de ellos en promociones, con la esperanza de convertir a los usuarios únicos en clientes que regresan.

Y, por supuesto, había un problema mayor: si no vendiéramos a Amazon, pronto estaríamos compitiendo con él. Hasta luego, las ventas de DVD. Hasta luego, Netflix.

Vender ahora resolvería todos esos problemas, o al menos los entregaría a una empresa más grande con bolsillos más profundos.

Pero…

También estábamos al borde de algo. Teníamos un sitio web en funcionamiento. Teníamos un equipo inteligente. Teníamos acuerdos con un puñado de fabricantes de DVD. Habíamos descubierto cómo obtener prácticamente todos los DVD disponibles actualmente. Sin duda, fuimos la mejor fuente en Internet para DVDs.

No parecía el momento adecuado para rendirse.

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Algunos de los empleados de Netflix fuera de sus oficinas el día de la salida a bolsa en 2002. FOTO: BILL KUNZ

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"Escucha, Marc", dijo Reed mientras veíamos el Monte Rainier desplazarse fuera de la ventana. "Este negocio tiene un potencial real. Creo que podríamos hacer más en esto que en el acuerdo de Pure Atria".

Asentí de acuerdo. Luego elegí ese momento para decirle a Reed que deberíamos abandonar la única parte rentable de nuestro negocio.

"Solo tenemos que encontrar la manera de salir de la venta de DVD", le dije. "Hacer alquileres y ventas es confuso para nuestros clientes e innecesariamente complejo para las operaciones. Y si no vendemos, Amazon nos destruirá cuando ingresen al campo. Creo que debemos salirnos ahora. Concentrémonos en el alquiler".

Reed arqueó las cejas.

"Un poco pone todos nuestros huevos en una canasta", expresó.

"Esa es la única manera de asegurarse de que no se rompa ninguno", respondí.

Una de las lecciones clave que aprendí en Netflix fue la necesidad de concentrarme. En una startup, es bastante difícil hacer bien una sola cosa, y mucho menos un montón de cosas. Especialmente si las cosas que intenta hacer no solo son diferentes, sino que se impiden activamente.

Reed estuvo de acuerdo conmigo. "Tienes razón", dijo. "Si conseguimos fondos este verano, eso nos dará algo de tiempo. Es un problema difícil".

Frunció el ceño, pero me di cuenta de que estaba contento de tener algo nuevo para masticar.

"¿Qué porcentaje de los ingresos proviene del alquiler en este momento?"

"Aproximadamente el 3%", le dije, pidiendo a la azafata un gin-tonic muy necesario.

"Eso es horrible", señaló Reed. "Pero las ventas son una tirita. Si lo arrancamos ...

"Entonces tenemos que concentrarnos en la herida", le dije, exprimiendo mi limón en la bebida.

Íbamos y veníamos así durante el resto del viaje en avión, y fue solo cuando aterrizamos que me di cuenta de que en realidad no habíamos decidido formalmente no aceptar la oferta de Bezos. Sin decidir, habíamos decidido: no estábamos listos para vender.

Acordamos que Reed decepcionaría a Amazon a la ligera y cortésmente. En el futuro, sería mejor tener a Amazon como amigo, no como enemigo.

Mientras tanto, necesitábamos encontrar una manera de hacer que la gente nos alquilara.

Adaptado de "That Never Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea" de Marc Randolph, cofundador y primer CEO de Netflix. Copyright © 2019 por Marc Randolp h.