Las dos reestructuraciones de Walmart Chile: reordena sus operaciones y disminuye capital

Han sido dos procesos. Uno que partió hace más de una década, y otro hace cerca de un quinquenio. Uno afectó a nivel societario y el otro impactó aguas abajo, en la operación. Uno que tuvo una pausa y que se agilizó con la pandemia. Y otro que avanzó peldaño a peldaño. Uno que concluyó hace algunos meses, y otro que sigue en desarrollo. Dos reestructuraciones que, en líneas generales, han rediseñado la operación de Walmart en el país, la mayor supermercadista local. Y que han tenido una mirada común: adaptarse a los tiempos y agilizar procesos.

A fines de 2013, la familia Ibáñez terminó de desprenderse de la ex D&S. Ese año vendieron la totalidad del holding dueño de la cadena Lider a la gigante norteamericana Walmart, traspaso que comenzó en 2009 cuando enajenaron un primer 38% a los estadounidenses. En ese momento, los nuevos controladores se encontraron con una estructura que tenía del orden de 187 entidades legales. Ejecutivos que estuvieron en esa etapa aseguran que era un caso inédito. Ninguna filial de Walmart tenía ni ha tenido esta numerosa malla. En la región, la mayoría de sus operaciones tienen dos a tres sociedades detrás. Chile era una excepción. Representaba del orden del 1% de los ingresos globales, pero más del 30% de sus sociedades. Y comenzó la limpieza. “Cuando Walmart adquirió D&S se decidió empezar a repensar cómo estaban estructurados legalmente y partió este proceso”, dicen testigos de esa época. “Cuando se presentan declaraciones de impuesto en Chile, esas declaraciones también se tienen que presentar en el corporativo, entonces el trabajo administrativo aumentó muchísimo con esa tremenda malla societaria que tenía el país”, agregan.

En una primera pincelada, terminaron con 110 entidades legales. Y empezaron a avanzar. El último proceso concluyó en julio... con la matriz.

Walmart ingresó a la propiedad vía Australes Dos, una de las sociedades bajo las cuales operaban los Ibáñez. Esa sociedad era la controladora de Walmart Chile. En julio de este año, Walmart Chile absorbió Australes y quedó como la única matriz. Sobre ella ahora está el holding global. Esa operación derivó en una disminución de capital de $200.000 millones, recursos que irán directamente a EE.UU. El viernes fue la junta extraordinaria de accionistas para votar esa operación.

Cercanos a la compañía lo explican así: “La mamá se fusionó en su hija y habían cuentas de patrimonio negativas y positivas y se están eliminando, se están cerrando y por eso se ve una disminución de capital”. Y agregan: “Australes tenía un capital mayor, y era la sociedad holding, así que se tienen que devolver esos capitales a la sociedad holding en EE.UU. Pero Walmart Chile queda indemne, con el mismo capital”. Niegan que esto se traduzca en una menor inversión para la operación local y explican la disminución de capital solo por este proceso. Y que la fe en el país sigue intacta. Reparten dividendos anualmente, pero -señalan- descartan repartos extraordinarios. “Walmart tiene un plan de inversión bien agresivo para Chile, entonces, antes de sacar dividendos se tiene que cubrir el capex (capital expenditure)”.

Ahora, tras más de una década, la estructura legal que le acomoda al grupo norteamericano está lista. “Con esta disminución debiera estar todo listo, debieran estar limpias las cuentas de patrimonio y cerradas. Queda solo como matriz Walmart Chile con sus dueños que están en el extranjero”, declaran conocedores de la firma. Y para abajo, menos de 10 entidades legales. Todas ellas en revisión para ver si amerita seguir acotándolas. “Para ser ágiles a la hora de trabajar en un ambiente tan competitivo, tenemos que tener una mirada mucho más simple”, subrayan; una máxima que ha permeado hacia abajo... y que los tiene haciendo profundas modificaciones en la operativa.

Los cambios internos partieron hace unos cinco años. La llegada y el auge del ecommerce los hizo replantear la jugada, cambios que el estallido social puso en pausa, pero que la pandemia aceleró. La demanda fue ocho veces mayor a los niveles registrados antes del Covid-19. Walmart Chile concretó más de 4,7 millones de pedidos online en 2021.

Fue una de las compañías más afectadas por la crisis del 18 de octubre de 2019. Sufrieron más de 1.300 incidentes entre saqueos, resaqueos, incendios, amagos de incendio, locales quemados y muchos de ellos completamente destruidos. Perdieron 120 puntos de venta. Y volcaron todas las energías a esa recuperación: un aumento de capital cercano a los US$100 millones fue el impulsor de esa reconstrucción. Y ahora retomaron la senda regular; rearmaron los puntos de venta y recuperaron los afectados. Hoy tienen una cadena de más de 320 locales. Y abrirían 12 adicionales el próximo año. “Pasaron la pandemia, les destruyeron los locales, y ahora se debiera volver a lo que era el negocio el 2017″, señala un gerente del sector. De hecho, según su reporte de sustentabilidad, en 2019 sus ventas bajaron 2% hasta los $4.633.556 millones, y ya en 2020 cerraron con ingresos al alza, por $5.140.274 millones, dato que -señalan ejecutivos de la industria- debiera haber subido fuertemente en 2021 por el efecto pandemia. Solo el primer trimestre de ese año, las ventas online de la compañía crecieron a una tasa de tres dígitos.

Así reactivaron y aceleraron lo que se inició hace un quinquenio: una profunda reestructuración para hacerle frente al comercio online. Crearon una gerencia de Innovación dedicada solo a este ámbito.

Los competidores ya han ido ganando fuerza. Cercanos a la supermercadista reconocen que deben recuperar mercado. “La inversión prevista es muy importante, sobre todo en tecnología, para agilizar el proceso de ecommerce donde necesitamos recapturar participación de mercado”, destacan conocedores de la operación. Hoy ha crecido mucho Mercado Libre, acaba de llegar Amazon, y esto no para. “Son cosas que no se pueden obviar y se necesita hacer una inversión grande en Chile para hacer frente a esa competencia”, destacan. En el marco del Plan de Negocios 2020-2021, trazaron justamente la hoja de ruta para el ecommerce y la propuesta de crecimiento omnicanal. Dieron cuenta de más de US$50 millones en inversión, con miras a extender los servicios de retiro en los Lider, la activación de la App de la supermercadista y la opción de acceder a un surtido de productos que se puede recibir en el mismo día... pero faltaba profundizar las transformaciones al interior de la operativa.

Dado ello, aplicaron cambios en todas las áreas. “Todo se enmarca dentro de una cosa más grande que es la evolución del retail y la incorporación del ecommerce. Todas las gerencias están en ese proceso”, reconocen personas vinculadas a la cadena.

La gerencia legal, por ejemplo, internalizó al equipo, y cambió nombres para sumar la mirada de tecnología, ecommerce, datos, clientes, todas las aristas del consumidor que no se exigía tanto cuando solo eran tiendas físicas. “La relación con el cliente final cambió y eso lo tienen que absorber todos; el cómo hacer para ir a cubrir el ecommerce. Y todo el backstage que supone la venta online”, destacan ejecutivos de la industria. Internalizar parte de la operativa -explican- se traduce también en tomar decisiones de manera más ágil.

Lo mismo ocurrió en, por ejemplo, la gerencia de finanzas, donde se modificaron cargos. Según se lee en contestaciones de Walmart a demandas laborales, en la gerencia de liquidez, mercado, deuda y capital, por ejemplo, se modificaron puestos de trabajo. “Se hizo necesaria una reestructuración por la necesidad que tenía mi mandante de adaptarse a la nueva forma de operar en el mercado donde participa, cada vez es más relevante llegar con una propuesta de valor integral a los proveedores, sellers y socios comerciales, dándoles acceso a financiamiento con la flexibilidad que ellos requieren y al costo más competitivo posible”, señalan. Un ejemplo: el cargo de analista gestión proveedores senior se reemplazó por el de líder de soluciones financieras para socios comerciales. Y, además, gran parte de las funciones operativas que gestionaba el antiguo rol fueron automatizadas con la puesta en marcha de una plataforma llamada C2FO, implementada en marzo, una práctica que se extendió a las otras áreas.

“En miras a optimizar la productividad y eficiencia del negocio, Walmart Chile se vio en la imperiosa necesidad de reordenar las funciones de los trabajadores”, se lee en un documento judicial. “Se implementa un nuevo modelo organizativo, enfocado en las necesidades del negocio conforme a la nueva realidad laboral y comercial generada a partir de la pandemia por coronavirus, en miras de poder enfrentar los desafíos futuros, lo que implicó suprimir las funciones asignadas al cargo de coordinador, siendo estas redefinidas, distribuidas y atendidas por otros cargos y trabajadores de la compañía”, subraya la firma en la contestación de otra demanda durante este año.

Y el tema llegó hasta la operación de los locales. Ya el tradicional funcionamiento de reponedor, cajera, etcétera. -explican fuentes del retailer- tenía que transitar a uno que sumara armar los pedidos que llegan por la aplicación; el personal que atiende al cliente cuando lo pasa a retirar, el que se encarga del despacho, etc. Y se avanzó hacia un cargo llamado operador de tienda.

El encargado de Finanzas y Tesorería del Sindicato Interempresa Líder-Walmart (SIL), Juan Moreno, relata que efectivamente la compañía está en un proceso de reestructuración que se aceleró con la pandemia. Que, de hecho, en 2019 se firmó un contrato colectivo donde se pasó de una monofuncionalidad por parte de los trabajadores a una multifuncionalidad, pero con algunos resguardos. “No podrían cumplir más de 4 funciones porque dejaba de ser eficiente”, indica. Y agrega: “La empresa por apuro empezó a sumar más funciones, a desconocer el contrato, a cambiar las cosas”. Hoy, el sindicato tiene demandada a la firma en tribunales por esos incumplimientos.

La modificación del modelo forzó las desvinculaciones. “Fueron más de 10.000 personas entre diciembre y abril, fue súper fuerte”, relata Moreno. Todas fueron cajeras, añade, un puesto que, indica, podían hacer otros trabajadores, además de aquellas cajas con autoservicio. “Entendemos que es una necesidad, pero no estamos de acuerdo en la forma que se ha hecho”, indica el dirigente.

Desde Walmart aseguran contar hoy con una dotación de más de 38.000 personas. En 2018 eran casi 50.000 personas. Y en 2019, la cifra había caído a 46.490, número que se mantuvo en 2020. “La salida de trabajadores -gran parte de empresas externas- obedece principalmente a la rotación natural de la industria del retail, a la que se suma la ejecución de nuestro plan de retiro voluntario acordado con las entidades sindicales y al surgimiento de nuevos roles como parte del proceso de transformación que venimos impulsando para satisfacer las nuevas necesidades del cliente omnicanal”, explican en el retailer.