Janet Spröhnle, experta en liderazgo: “Muchos líderes creen que esto en un paréntesis, los llamo a soltar esa idea”

Janet Spröhnle, directora ejecutiva de People & Partners -compañía especialista en liderazgo y empleabilidad-, recuerda que en marzo de 2020, cuando los primeros casos de Covid-19 llegaban a nuestro país y la pandemia golpeaba al hemisferio norte, advirtió a sus clientes y a muchas personas que “este mundo que teníamos se había terminado”. “Y no desde una visión catastrófica -precisa la sicóloga de la Universidad Católica, experta en recursos humanos, desde su casa en Los Vilos, donde ha pasado gran parte de este año de confinamiento, trabajando con mucha efectividad-, sino que ya no habrá una vuelta atrás en nuestra manera de vivir y trabajar”.

A más de un año de esa afirmación, Spröhnle refuerza hoy su idea:”Al ser esta una experiencia tan extrema, hay un desafío en el crecimiento de cada persona que te fuerza a entregar cosas nuevas. Todos, de capitán a paje, tenemos que preguntarnos hoy: ¿Cuál es mi nueva versión? ¿Cómo estoy cambiando como persona, en mi profesión y en mis habilidades? Porque si sigo siendo el mismo de antes de la pandemia y haciendo lo de siempre, hay que preocuparse”.

Entre tanto sufrimiento y adversidades, a su juicio, ¿qué otras cosas positivas ha dejado la pandemia en el mundo laboral?

La aceleración del aprendizaje digital y el cambio cultural para las personas y las empresas que significa operar en una modalidad que, probablemente, íbamos a aprender mucho más lentamente si no hubiera pasado esto.

¿Cómo han cambiado los liderazgos al interior de las empresas este año?

Mi apreciación es que en la práctica no han cambiado mucho, porque los cambios reales toman más tiempo y aún no se cristalizan. Este año los líderes han tenido que poner sus energías y capacidad de reflexión en la sustentabilidad de sus negocios y en la responsabilidad por mantenerlos a flote -ya sea un empresario chico o un ejecutivo de una gran empresa- y cuidar las fuentes de trabajo para todos. Cuando estás en este escenario de supervivencia, sólo estás enfocado ahí y no tienes la capacidad para pensar en cosas distintas haré más adelante.

¿Se han hecho estudios al respecto?

Hay una empresa internacional grande en el tema del liderazgo, que se llama MRG (Management Research Group), que acaba de sacar un estudio a nivel global, entrevistando a muchos ejecutivos y a sus colaboradores para ver cómo habían cambiado los liderazgos tras la llegada del Covid-19. Y la verdad es que se sorprendieron, al darse cuenta de que aún no ha cambiado nada. Algunos líderes sentían que sí estaban en un estado de cambio, pero sus colaboradores no veían eso en la práctica.

¿Cuando se podrían cristalizar los cambios?

Hay muchos líderes que creen que estamos en un paréntesis y que esta forma de vivir y trabajar va a terminar, y volveremos a lo que teníamos antes. Yo los llamó a soltar esa idea. Las oficinas ya no volverán a ser como antes y los trabajos tampoco, hay que entender que cruzamos la frontera e iniciamos un nuevo camino.

¿Qué pasará con esas grandes oficinas, donde ejecutivos y empleados pasaban gran parte del día?

Se tendrán que vender o ser transformadas en otras cosas, porque ellas son parte del modelo antiguo. El típico edificio corporativo hoy es un paradigma que ya no funciona, y es bueno que ya no funcione, porque lo que debería venir ahora, sobre todo en Chile, donde tenemos una distribución urbana terrible, es que la gente pueda trabajar desde su casa o idealmente que pueda irse caminando a una estación de trabajo prevista por la municipalidad o por su empresa. El modelo con traslados de horas de una comuna a otra colapsó, y el sentido de ir todos a un mismo lugar físico ya no tiene sentido.

¿Aunque lleguemos a un momento donde exista la llamada “inmunidad de rebaño” y se abran las fronteras, colegios, servicios...?

Ya pasó el modelo donde la gente pasaba gran parte del día en la oficina y vamos a un mundo donde las personas pueden trabajar bien desde cualquier lugar donde exista una buena conexión. Muchas empresas tempranamente ya empezaron a achicarse y a juntar espacios físicos, acomodando lugares abiertos para los que querían volver en forma presencial. Ese es un signo.

¿Un buen jefe en forma presencial seguirá siendo un buen jefe on line?

No necesariamente, porque las habilidades que se requieren son distintas. Un buen jefe presencial sometido a este escenario extremo, distinto, desconocido y alejado de su gente puede que esas buenas capacidades no las puede aplicar. Las jefaturas que son más emocionales y más de contacto pueden sentir que, desde su casa, no pueden dirigir bien. Por eso, quienes se han sentido más cómodos en este nuevo escenario telemático son aquellas o aquellos que tienen un liderazgo que consiste en empoderar a su gente, que operan más en base a la confianza, que delegan y no basan su liderazgo en el control o en el seguimiento. El problema es que aún hay mucha mitología que si no estamos encima de una persona y no la estamos viendo, quizás qué se pondrá a hacer en vez de estar trabajando.

¿Qué liderazgo se requiere para los tiempos que vienen?

Un líder que sepa que su primera responsabilidad es su autocuidado y el estar en equilibrio, porque si no está bien él o ella en estos momentos, nada bueno puede pasar de ahí en adelante. Si eso siempre ha sido importante, hoy es primordial, porque el ambiente es inestable, estresante y la gente está muy cansada y las personas necesitan más que antes sentir que tienen una jefatura que está tranquilo, equilibrado, que contiene y dirige, que calma y que es justo.

¿Cómo se logra ese autocuidado?

Durmiendo bien, alimentándose bien, teniendo práctica para manejar el estrés y entender que su principal responsabilidad es estar bien para ayudar a sus colaboradores en estos minutos difíciles. En segundo lugar, y comentaba antes, empezar a operar desde la confianza en la gente y soltar el control, y decir “bueno, el que no haga la pega va a caer solito”. Los estudios indica que, tras el estallido social, y en pandemia, la producción de la gente lejos de bajar se ha mantenido en alto. O sea, la gente no ha aflojado en términos de trabajar, ya sea porque ha sentido una incertidumbre laboral o por pensar que puede perder su empleo. La gente que ha estado remotamente desde su casa ha cumplido con lo que tenía que hacer, y se ha esforzado mucho, todos hemos trabajado bastante más de lo que normalmente trabajábamos.