Enel: radiografía de una crisis

Habían pasado 30 días desde el último frente de mal tiempo, que dejó a 125 mil clientes sin suministro eléctrico y a Enel Distribución (ex Chilectra) en el centro de las críticas, por la tardanza en la reposición del servicio.

El miércoles 12 de julio, los programas del tiempo en todos los canales de televisión mostraron los mismos pronósticos: el fin de semana se asomaba un frente que incluso provocaría la caída de nieve en gran parte de Santiago. En el noticiero de la tarde del 13 de julio ya no quedaban dudas: los meteorólogos pronosticaban la mayor nevada en una década y adelantaban que la magnitud sería tal que superaría el fenómeno de 2007.

En Enel la noticia no pasó desapercibida. Comentan que se decretó un plan de emergencia que implicaba que 150 cuadrillas, entre seis y ocho veces la capacidad habitual, estuvieran en la calle. En la madrugada del sábado aumentó a 196 cuadrillas, dentro de las cuales figuraban algunas de Chilquinta.

Así las cosas, el martes antes de la nevazón, Nicola Cotugno, gerente general de Enel Chile (ex Enersis), abordó un avión con destino a Nueva York. La Fórmula E llegaría a la Gran Manzana y la firma italiana quería mostrar al mundo que su apuesta por la movilidad eléctrica era una realidad y no un trailer de ficción.

El sábado a las 2 de la mañana comenzó a nevar. A las 5 de la madrugada comenzaron a generarse los principales episodios de corte, a las 7 se constituyó el comité de crisis en Santa Rosa, donde estaban los principales ejecutivos, liderados por el gerente general de Enel Distribución, Andreas Gerbhardt. Desde Nueva York, Cotugno monitoreaba la situación y reportaba a Francesco Starace, CEO de Enel.

Pero la nieve alcanzó niveles más allá de lo previsto. A las 8, más de 310 mil clientes de Santiago estaban sin electricidad (más de un millón de personas), había 4.000 puntos con fallas (una falla en alta tensión) y varias líneas cortadas de media y baja tensión.

A partir de ese momento la situación comenzó a desbordar a la compañía y Cotugno y la plana mayor de Enel Chile tuvieron que adelantar su regreso a Chile. Aterrizaron en Pudahuel el domingo por la mañana.

Quienes estuvieron el fin de semana atentos a la contingencia señalan que había muchas órdenes cruzadas. Desde Nueva York Cotugno daba directrices, mientras el presidente de Enel Chile, Hermann Chadwick (que llegó temprano la mañana del sábado al Centro de Operación del Sistema, COS), también opinaba sobre cómo resolver la emergencia. Como si fuera poco, Livio Gallo, el máximo ejecutivo del negocio de redes de Enel a nivel mundial, aterrizaba en Chile para dar instrucciones.

En la compañía aseguran que la madrugada del sábado tenían 150 cuadrillas en alerta: en una situación normal cuenta con 30 para monitorear las 33 comunas donde tiene concesión.

Sin embargo, desde el Ministerio del Interior señalan que se llegó a ese número recién el martes, cuando la situación ya estaba fuera de control. "¿Qué pasó entre el sábado y el lunes?, eso lo sabremos mañana (lunes 24), cuando nuevamente la empresa llegue a La Moneda con su bitácora. El jueves, cuando se reunieron con el subsecretario del Interior, Mahmud Aleuy, no lo tenían claro", señalan fuentes de Palacio.

Sábado, domingo y lunes las redes sociales registraron miles de mensajes que hacían alusión a Enel y su escaso poder de gestión de la crisis. Incluso, se llegó a criticar que varios de sus ejecutivos que estaban en Nueva York en la Fórmula E subieran mensajes a Twitter mostrando la maravilla de la movilidad eléctrica o fotos con conocidos pilotos, mientras en Santiago miles de clientes permanecían sin suministro y sin respuestas claras desde los call center. A ello se sumó que mientras los clientes se desesperaban ante las grabaciones, a sus teléfonos móviles y en las redes sociales llegaban mensajes publicitarios de venta de paneles solares.

La primera medida que se tomó, y que fue lanzada desde Roma, es que se coordinaran comunicacionalmente, que los ejecutivos de Enel dejaran de usar las redes sociales y que el área comercial dejara de enviar mensajes con publicidad.

El martes fue crítico. Cerca de un 2% del área de la concesión seguía a oscuras. Medicamentos y comida descompuestos, un día frío y sin calefacción y con un call center desbordado, aún sin respuesta de cuándo sería repuesto el servicio. Creció la indignación de los clientes, que luego de tres días sin electricidad descargaron su malestar con las cuadrillas.

Atendiendo la gravedad del problema, esa tarde el sindicato de profesionales de Enel Distribución redactó una dura carta que se distribuyó antes de la medianoche a los medios de comunicación. El mensaje era claro: la crisis que enfrentaba la compañía era producto de los cambios experimentados en los últimos años en su gestión y que han buscado una reducción de costos. Primero -en el 2000, cuando estaba en manos de Endesa España- con la tercerización de los servicios operativos en terreno y atención de público, "dejando dentro de las empresas del grupo principalmente funciones de administración, quedando un grupo reducido de trabajadores propios dedicados a la operación", decía la misiva.

El mismo sindicato señala que tras ello vino un nuevo ajuste de costos en 2015. El desembarco con todo de Enel en la administración implicó la puesta en marcha de un nuevo plan de reducción de costos, "exigiendo mayor eficiencia a cada una de las áreas", con un importante ajuste de precios por prestaciones de las empresas contratistas y una nueva reducción de personal interno; el último ajuste fue en abril de este año. Se abría así un nuevo flanco.

Las principales empresas contratistas de Enel Distribución son Leonor Soto, ex trabajadora de Chilectra que con el proceso de tercerización salió de la compañía y creó una empresa con su mismo nombre. Otra es CAM, propiedad de la peruana Graña y Montero y la familia Santa Cruz (Lipigas y AD Retail), que fue adquirida en 2011 a la propia Enersis. También están Achondo y Mapeso y la española Ezentis, firma a la que recientemente se le había dado orden de rescisión de contrato por problemas de seguridad laboral en Perú. Su salida definitiva está pactada para septiembre próximo.

Cercanos a CAM indican que en los últimos años se ha ido mucha mano de obra especializada, porque los precios de los contratos son muy bajos. "El sueldo ha bajado entre 40% y 50%. De hecho, es más rentable manejar un taxi que ir a hacer los trabajos para Enel Distribución. Además, no hay renovación de gente, los que están trabajando hoy son en su mayoría gente mayor, a la gente joven no le atrae este trabajo", explican.

Según las empresas contratistas, este ajuste ha desencadenado varias cosas: el recorte de personal, el que resulte poco atractivo trabajar con Enel Distribución o, en el peor de los casos, que las empresas quiebren. Eso le sucedió a Azeta, que desapareció, mientras que Podatal, especializada en podas, con más de 12 años de experiencia, "decidió migrar y trabajar con CGE, ya que allí habrían valorizado su experiencia técnica por sobre el control de los costos", afirman en el sindicato de Enel Distribución.

En la empresa Leonor Soto señalan que "hablar de esto es complicado y riesgoso. Hoy cuesta mucho hacer la pega, las condiciones cambiaron, porque ahora los trabajos se hacen al menor precio posible".

Mientras tanto, en la firma eléctrica insisten en que los ajustes de personal no han tocado las áreas críticas, que quienes monitorean el manejo de las cuadrillas y dan las instrucciones siguen en la empresa. "Enel Distribución tiene cerca de 660 personas (para 1.800.000 clientes) y esa cifra no ha bajado en los últimos tres años", asevera Nicola Cotugno. En 2012, la entonces Chilectra informaba en su Memoria Anual que su dotación alcanzaba las 734 personas y sus clientes a 1.658.000.

Al interior de la empresa señalan que el plan Carter 2, que se comenzó a aplicar en 2015, cuando Enel tomó el control de las operaciones latinoamericanas, tenía dentro de sus objetivos bajar considerablemente los costos. Los archivos de prensa de 2015 señalan que los planes de la italiana eran reducir en un 30% los costos operacionales entre 2015 y 2019 en Chilectra, hoy Enel Distribución.

Nicola Cotugno señala que en el negocio de distribución los planes se han mantenido y que lejos de bajar, han aumentado. "El último plan trienal incrementó un 20% la inversión en redes, llegando a US$ 360 millones. En noviembre del año pasado, el nuevo plan de inversión contempló un incremento de 30% respecto del anterior, llegando a los US$ 470 millones. Tras este último episodio, este monto será revisado al alza e informado en noviembre próximo. Lo que se busca es que la red sea más resiliente", recalca.

En el sindicato señalan que ese punto es clave, porque en el plan de contención de costos se mantuvo la red tradicional -la de tres cables horizontales en el poste-, en vez de evolucionar hacia una red space cub, que es más resistente, pero más cara. Al mirar las presentaciones de la antigua Chilectra esto aparecía como una de las alternativas clave para tener una red más segura. Sin embargo, al interior de la compañía señalan que se optó por hacer esas inversiones solo en la red troncal, producto de los costos. Hoy, ejecutivos de la firma aseguran que tras la crisis se han dado cuenta de que esas inversiones son necesarias.

Pero en el sindicato de profesionales insisten en que parte de lo que pasó es por los cambios en el modelo de la compañía. "Una estructura matricial en que todas las decisiones pasan por Italia. Hay una obediencia absoluta, aquí se dice: 'Lo haces tú u otra persona'. Por eso se fueron ejecutivos históricos que no estaban dispuestos a seguir en un modelo como éste, porque la administración de Enel está llevando todo al plano contractual y legal", dice Maximiliano Benito Paredes, del sindicato de profesionales de la firma de distribución.

Dentro de la compañía, a nivel de ejecutivos de segunda línea agregan que la estructura organizacional tampoco ayuda a las emergencias. "Están todos separados, antes había una sola línea dirigiendo los mensajes, priorizando, tratando con las autoridades. Hoy todas esas áreas están separadas y pelean protagonismo, no conversan. Entonces, llegan dando instrucciones y no escuchan a los pocos que quedan con experiencia. Y pasan cosas como que en medio de la emergencia llegaban mensajes de publicidad o de venta de paneles solares", indican. Hoy, la estructura interna, lo que era Chilectra como tal, es solo la parte de redes (cerca de 120 personas), las otras 540 personas trabajan en el área comercial, que es liderada por Simone Tripeti y que tiene vida propia.

Cotugno insiste en que nada ha cambiado en los últimos años, que la estructura matricial ha servido para trasladar experiencias de otros países, que Livio Gallo lidera el negocio de redes de Enel a nivel mundial, pero que cada país toma las decisiones pertinentes.

Pero dentro de la compañía, sus profesionales insisten en que Enel Distribución mutó de una empresa de redes a una comercial que lo que busca es nuevas oportunidades de negocio de venta de energía, descuidando el core que la hizo crecer: el tendido eléctrico.

El jueves entró en escena el subsecretario del Interior, Mahmud Aleuy. Cuando ya vio que la situación estaba más o menos bajo control, citó a los ejecutivos de Enel y Enel Distribución a La Moneda. Antes del encuentro, la compañía anunciaba un plan de compensación a los clientes que le implicará cerca de US$ 5 millones, con pagos de hasta $ 25 mil por cada noche sin luz a cada cliente afectado. Señalan al interior de la compañía que Hermann Chadwick estuvo detrás de la decisión de adelantarse y llegar a Palacio con un anuncio. Él y Cotugno habrían convencido a la matriz italiana de que era necesario hacerlo rápido, de lo contrario habría mucho que perder.

La reunión con Aleuy fue tensa y sin eufemismos. Les dijo que la situación era grave, que había que resolverla y que el gobierno no iba a permitir que volviera a ocurrir. "Ellos llegaron dando explicaciones, diciendo que era imposible prever lo que pasaría, ante lo cual el subsecretario les dijo que eso daba lo mismo, que lo importante era que la empresa no había respondido como debía hacerlo y que debían sentarse a confeccionar un plan de corto plazo de prevención y reacción oportuna frente a la emergencia", explican en el ministerio.

En La Moneda se percataron de que Enel no tenía diálogo con los municipios, lo que generó la existencia de información poco clara y cruzada con los alcaldes. "Andreas Gerbhardt reconoció que a partir de mañana lunes iniciarán una ronda de reuniones con los municipios, empezando por identificar los puntos donde hay árboles e infraestructura más crítica", dicen en Interior.

Mañana será clave, porque entregarán la bitácora de la crisis, la cual será contrastada con la información de Onemi y la intendencia. La idea es tener un diagnóstico claro para poder implementar medidas. En La Moneda critican la reacción de Enel y la contrastan con la de CGE. "Estos últimos no vinieron a dar explicaciones, dijeron: 'No reaccionamos a la altura de las circunstancias', y comenzaron a trabajar el viernes en su plan de contingencia", relatan fuentes de Palacio.

Las críticas también vinieron de sus pares. CPC y Sofofa se desmarcaron de Enel y criticaron la situación. Similar actitud tuvo Andrónico Luksic, quien en Twitter señaló que la empresa no estuvo a la altura.

Por tanto, cerrado este capítulo se abre otro para Enel: la recuperación de las confianzas y de la credibilidad. Superar un estreno para el olvido de una marca que solo lleva seis meses en el mercado y que tenía como gran foco posicionar a la compañía de manera distinta, de exorcizarla de los fantasmas del pasado. A eso se suman las versiones internas que apuntan a que, pasada la crisis, es probable que se produzcan cambios en la plana ejecutiva, lo que deja en evidencia que los fantasmas siguen dando vueltas por Santa Rosa 76.