Javier Urrutia, Director Ejecutivo de Canal13: "No se puede pretender que siempre haya un accionista dispuesto a tapar las pérdidas"

Cuando comenzó este año, Javier Urrutia, abogado de profesión, llevaba varios años al mando de La Red, tras pasos por la TV extranjera y Chilevisión. Ahora termina 2017 sentado en la oficina de director ejecutivo de Canal 13, tras integrarse a la señal en el directorio y luego, hace cuatro meses, suceder a Alejandra Pérez en el cargo. Cuando se le pregunta si es este, entonces, el trabajo más importante de su carrera, Urrutia responde: "No sé. Siempre el trabajo que uno tiene en el momento es el más importante. Mi responsabilidad y lo que a ratos me quita el sueño es que me siento responsable de las casi mil personas que trabajan acá adentro, me siento responsable de los contenidos en pantalla, del accionista que confía en uno", dice, mientras hace girar una credencial del canal entre los dedos.

El accionista, claro, es Andrónico Luksic Craig, quien a través de su empresa TV Medios, pasó este mes a controlar la totalidad del canal, tras la salida de la Universidad Católica, que le vendió el 33% que le quedaba en US$ 10 millones. Tras el cambio, y el paso de siete a tres directores, Canal 13 también recibió una nueva capitalización de $ 20 mil millones (US$ 30 millones). Como contexto, sólo en el primer semestre del año, Canal 13 perdió $ 4.888 millones. "Si este canal no se capitalizaba por parte del controlador ahora, como lo está haciendo TVN, como en su momento lo hizo CHV o Mega, estas empresas estarían quebradas. Y cuando las empresas quiebran todos se quedan sin pega. Eso me quita el sueño: cómo hago de esto una compañía viable", dice Urrutia, quien conoció a Luksic en reuniones de la industria televisiva y quien en estos cuatro meses ha lanzado una parrilla de contenidos nacionales en el prime, con estrenos diarios entre estelares y docurealities y más, y también ha reducido la planta del canal, tras suprimir el área de realities completa, de casi 30 personas.

¿El desafío más importante hoy de liderar el canal es revertir las pérdidas económicas?

Siempre son muchos los desafíos y nunca son tan simples. Lamentablemente, Canal 13 y el grueso de los canales de la industria han tenido una realidad mucho más roja que azul, en términos financieros, en el último tiempo. Sí, había un interés por parte de quienes controlaban el canal cuando llegué de hacer de esta una empresa de medios viable, pero al mismo tiempo de mantener la relevancia que Canal 13 tiene en nuestra sociedad. Eso lo hace especialmente complejo porque no se trata solamente de que el proyecto sea sustentable en el tiempo comercial y financieramente, sino que hay que hacerlo con una TV que importe.

Que Canal 13 siga siendo influyente.

No sólo eso. Cualquier canal de TV es influyente y cualquier medio influye. Canal 13 tiene un lugar en la sociedad chilena que lo hace más que ser influyente, lo hace ser relevante. Un estupendo ejemplo son las elecciones del domingo pasado, en un día que Chile se jugaba mucho, la gente quiso venir a informarse con nosotros, independiente de cuál sea el rating de todos los días, o la teleserie de moda; cuando pasan cosas importantes te das cuenta de cuáles son los medios relevantes, y Canal 13 lo es.

¿Cómo se explican entonces las pérdidas de los últimos años, donde Canal 13 ha sido de los que lidera?. En siete años ha perdido $ 45 mil millones.

No he hecho el cálculo de cuánto ha perdido el canal. Todos los canales en algún momento, incluso los que lideran hoy, han perdido en el pasado. Y eso da cuenta de un problema estructural de nosotros como industria. El por qué, tiene muchas realidades, como el contexto económico nacional, la inclusión de otras plataformas y medios como competidores de espacios publicitarios, la estructura de costos de la industria. Pero al mismo tiempo la TV sigue siendo un medio muy sano en cuanto a consumo, lo que pasa es que no siempre se consume en el aparato, sino que en otras pantallas. El tema es cómo monetizar ese consumo. Canal 13 es uno de los canales grandes, y para ser grandes hay que tener inversiones. Mover un canal de este porte, o del porte de TVN o del actual Mega, no es lo mismo que mover un canal un poco más chico.

Pero cuando estaba en La Red, su diagnóstico era que nadie se fijó en que los costos seguían igual de altos cuando no entraban los mismos ingresos, y la solución era bajarlos. ¿Es capaz de hacer eso ahora en Canal 13?

No creo que baste con eso. Ciertamente que aquí también pasa por tener una estructura de costos que de cuenta de la realidad de la industria y que vivimos como canal. Pero también es un tema comercial, cómo estás vendiendo tus productos, los precios, el poder monetizar todos tus contenidos, y eso hoy no pasa en ningún canal. El desafío es mirar costos, pero también nuevas fuentes de ingresos, establecer relaciones con quienes utilizan tus contenidos o los distribuyen de manera más razonable, diversificarse en el modelo. Y Canal 13 ahí lo ha hecho muy bien, tenemos el mejor canal cultural de Chile, se llama 13C. Tenemos Rec, tenemos T13 como plataforma digital, lanzamos Loop, está Alfombra Roja. Todo eso nos va a llevar a encontrar la solución al problema puntual que tenemos hoy. Qué es eso: un problema puntual solucionable.

¿Entonces Andrónico Luksic no lo trajo sólo a despedir gente? Usted mismo dijo que la industria debía achicarse.

No dije eso, dije que la industria tenía que dejar de pensar que esto eran los 80. Dije que había que replantearse la situación con una mirada distinta. Yo no soy vocero del controlador del canal para saber por qué me trajo, sino que me hizo el encargo y yo lo asumí profesionalmente. Esto se trata de enfrentar el problema y eso a veces implica tomar decisiones difíciles y dolorosas, pero también significa arriesgar y apostar y lanzar cosas nuevas. Dar la pelea en los momentos relevantes. De esta situación no se sale retrocediendo o achicándose, se sale peleando y compitiendo más. Estamos en eso, en el último mes hemos lanzado tres o cuatro porgramas. Doblando el desafío en un momento difícil, con un gran competidor en prime. Hemos tenido la suerte de por lo menos quedar segundos en nuestros lanzamientos, el público que no está atrapado por la teleserie de Mega, nos prefiere a nosotros.

En los últimos cuatro meses, lo más llamativo que ha hecho fue el cierre del área reality. ¿No es restarle al canal parte de su ADN?

Evidentemente los reality marcaron una época en el canal. Fue también un rejuvenecer y abrirse a nuevos formatos. Pero en este momento no estábamos haciendo reality y en los próximos dos años no estaba en el horizonte hacer un reality. Parte del desafío es ser pragmático y decir ¿me puedo dar el lujo de tener un equipo de ese tamaño y costos sin que estén haciendo lo que se supone hacen mejor? Quizás parte del problema en el que estamos como industria es que buscamos proyectos para justificar a la gente que tenemos dentro, en vez de decir qué es lo que queremos hacer, y ahí ver qué gente queremos. Esto es un juego sutil entre lo que te cuesta producir un producto y lo que vas a ser capaz de comercializar ese producto, y si eso contribuye al canal. El canal es grande y todas las áreas importan, aunque quizás sí hay un par de buques insignes.

¿Cómo cuáles?

El matinal y prensa son parte del ADN de lo que somos como canal. Nos importan mucho esas anclas, invertimos, apostamos, y le retribuyen al canal no sólo con audiencia sino que con aportes financieros. Todo lo demás se tiene que revisar y se puede conversar.

¿Y qué va a pasar entonces con las teleseries, donde Canal 13 tenía una tradición importante? ¿Se van a externalizar?

Los de mi edad crecimos viendo las teleseries de Canal 13. Pero en los últimos años el proceso de producción dramática de la señal ha sido irregular, no ha estado permanentemente al aire. Eso hace que sea muy difícil competir, si mataste el hábito. Estamos en una profunda revisión de cómo podemos aportar a la ficción nacional, y estamos abiertos a que eso se produzca internamente, o fuera del canal, o a coproducciones, a distintos modelos. Lo que tenemos muy claro es que nos gustaría mantenernos vigentes en la ficción nacional.

¿Cómo cambia Canal 13 sin la UC?

Yo creo que a estas alturas Canal 13 es lo que es, independiente de quiénes sean sus accionistas. Desde el 2010 a la fecha uno vio un canal industrial y competitivo, a veces en primer lugar y a veces no, y era con los mismos accionistas. Achacarle la responsabilidad a los accionistas de que una gestión sea exitosa o no es esconderse en ellos. Los responsables de que al canal le vaya bien o mal son quienes hacemos la TV todos los días, y de quien hace de responsable de la operación. ¿Qué es Canal 13 hoy? Algo no tan distinto que hace dos semanas atrás. Sí queremos un canal más sintonizado con las audiencias y los tiempos en que vivimos, un canal que se atreve a estar en todos los temas y opinar de todas las cosas, un canal que sigue viviendo con mucha fuerza su misión, incluso desde su origen universitario, de aportar a la sociedad.

¿En qué se va a gastar los $ 20 mil millones que entraron con la última inyección de capital?

Van a un montón de proyectos, también a sanar situaciones financieras, como cualquier aporte de capital de cualquier compañía. Acá seguimos con el proceso de digitalización, hay muchas cosas que hacer todavía que son inversión. Más muchos programas que poner al aire, y hay responsabilidades a las que hay que hacer frente.

Si uno proyecta los US$ 10 millones que se pagaron por el 33%, el canal valdría US$ 30 millones. ¿No es un poco el valor de la empresa?

No tengo la menor idea cuánto cuesta Canal 13, ni cual fue la evaluación que hizo la Universidad, porque no me toca. Me toca dirigirlo y administrarlo. No tengo nada que decir sobre esto, más que sí tengo claro que parte de mi trabajo es que el canal valga más mañana, que aumente su valor

¿Hay una cifra mínima de pérdidas a revertir? Si este año se perderá más de $ 5 mil millones, ¿que el próximo año sea menos?

Este año se va a perder muchísimo más que eso, fue el canal que nos tocó y que estamos administrando. El desafío es que el próximo año eso cambie radicalmente. Ahora el 2018 tiene hitos marcados que van a impactar a tres canales, los del Mundial de Fútbol. Fue una inversión muy importante y apostábamos que Chile iba a jugar. Pero los mundiales siempre son un hito televisivo.

¿Va a querer invertir en un equipo de transmisión, sin Chile jugando?

Son cosas que tenemos que revisar, pero tenemos los derechos y hay que sacarles el mejor provecho. El tema es que el 2018 es un año de una parrilla cara porque tiene esos eventos. Haremos el esfuerzo y el foco está puesto en revertir la situación financiera del canal, y revertir las pérdidas lo más rápido que se pueda. No se me ha hablado en lo personal de plazos.

No tiene fecha tope.

Seguramente tengo y la desconozco (se ríe). Lo que tengo es un encargo, y hay que hacerlo bien. A veces las cosas se demoran lo que se tienen que demorar, y no se pueden hacer más rápido. Pero espero que la estrategia que hemos diseñado para el próximo año, y los años que siguen, se empiece a manifestar desde marzo. Desde ya se vive un nuevo Canal 13, porque redoblamos las energías. He tratado de ser muy franco con el equipo, la realidad del canal es lo que es, no sacamos nada con tapar el sol con un dedo, ni pretender que aquí siempre haya un accionista dispuesto a tapar las pérdidas poniendo dinero, porque no es viable y no es razonable para ningún negocio. No me imagino que el accionista que sea, esté contento si uno va todos los años a pedirle aumentos de capital. Espero no tener que ir yo a solicitar eso en el futuro. Y entendería que si eso ocurre, se me despida.

¿Le aproblema que los últimos directores ejecutivos en Canal 13 no han durado más de uno o dos años en el cargo?

Y menos que eso también. No sé si cambia en algo mi actitud. Es un dato. Pasó por mi cabeza un segundo quizás antes de tomar el desafío, pero después ya estás sentado aquí y cuánto dure yo es una decisión de los controladores. Estoy más preocupado de hacer mi pega que de cuidar mi pega.