La guerra por definir cómo es el trabajo

Los empleados de General Motors Co. se negaron a volver a la oficina. En Meta Platforms Inc. los jefes piden a los trabajadores que hagan más con menos recursos. Algunos directores ejecutivos afirman que la situación es tan tensa que la concesión de aumentos modestos puede provocar una reacción violenta en una época de inflación creciente.

El lugar de trabajo se encuentra en medio de una inusual colisión entre lo que quieren los jefes y los trabajadores. Los empleados se sienten fortalecidos tras dos años de cambiar sus hábitos de trabajo y aprovechar las ventajas obtenidas en un mercado laboral tenso. Los empresarios están sometidos a una presión cada vez mayor para recortar costos y aumentar el rendimiento, mientras la inflación se dispara, los mercados caen en picada y se avecina una posible recesión en Estados Unidos. El resultado es un campo de batalla en muchas empresas.

Algunas ya han dado marcha atrás en sus políticas de reincorporación al trabajo de septiembre, ante el rechazo de los empleados. Otros están dejando puestos sin cubrir porque no pueden pagar lo que los empleados creen que deberían cobrar. Los mandos intermedios se ven cada vez más atrapados entre estas prioridades contradictorias mientras intentan contentar a jefes y trabajadores.

“Los líderes siempre piensan: ustedes deberían avanzar más rápido y hacer más, y los empleados siempre piensan: deberían darme una medalla por lo que estoy haciendo ahora”, afirmó la coach ejecutiva Alisa Cohn. “Estoy segura de que eso ha empeorado”.

En el centro de algunas disputas está el debate sobre dónde debe realizarse el trabajo. Algunos empleados están encantados de volver a una oficina para poder compartir ideas en persona, establecer contactos y socializar. Prefieren el tipo de horario híbrido que muchas empresas están adoptando y que les permite pasar algún tiempo en casa durante la semana laboral.

Otros trabajadores quieren más flexibilidad, insistiendo en que estar en la oficina no mejorará su trabajo.

Después de que GM enviara en septiembre memorando en el que esbozaba un plan para que los empleados asalariados acudieran a la oficina tres días a la semana a finales de este año, algunos empleados dijeron que la medida suponía una marcha atrás respecto a planes anteriores que hacían hincapié en la flexibilidad a largo plazo. Cuatro días después, el fabricante de automóviles se retractó en un correo electrónico en el que afirmaba que su mensaje había generado “preguntas, preocupaciones y malentendidos” y que la vuelta a los días de oficina no sería necesaria antes del primer trimestre del año que viene.

Según una persona relacionada con la situación, GM tiene previsto reincorporar a sus empleados a partir del 30 de enero.

La ocupación promedio de las oficinas en 10 de las principales ciudades de Estados Unidos ascendió al 49% el 12 de octubre, frente al 44% del verano pasado, según datos de Kastle Systems, que hace un seguimiento de las tarjetas de identificación. Estas cifras de asistencia siguen estando muy por debajo de los niveles previos a la pandemia.

Otras empresas se mantienen firmes a pesar de cierta resistencia. Una de ellas es Apple Inc., cuyos planes de aumentar el horario de oficina este otoño a tres días a la semana en su sede de California suscitaron una petición del grupo Apple Together que cuenta actualmente con más de 1.100 firmas, una fracción de la plantilla mundial de Apple, que supera los 165.000 trabajadores. Apple siguió adelante. Los martes y jueves son obligatorios y el tercer día lo determina cada equipo.

Otra es Google, de Alphabet Inc., que este año volvió a llamar a sus trabajadores con un horario híbrido que exige a la mayoría estar en la oficina tres días a la semana. Algunos empleados se quejaron de la política, diciendo que podía parecer arbitraria porque se aplicaba en gran medida a discreción de los directores locales.

Una trabajadora de Google que se trasladó fuera de su oficina en Nueva York cuando se produjo la pandemia dijo que recibió un correo electrónico a principios de octubre en el que se le daba un mes para volver. El correo electrónico, que fue visto por The Wall Street Journal, le daba algunas otras opciones para evitar el despido, incluyendo la búsqueda de otro trabajo internamente que fuera designado como un papel totalmente remoto.

La trabajadora decidió que no quería volver y dijo que no era capaz de conseguir otro trabajo dentro de la empresa. Dijo que ahora tiene un trabajo con un competidor que le permite trabajar a distancia.

Más de 20.000 empleados de Google en todo el mundo han solicitado trabajar de forma totalmente remota o trasladarse a una nueva ubicación, y el 85% de esas solicitudes han sido aprobadas, según una representante. “Nuestro enfoque del trabajo híbrido se basa en las opiniones de los empleados y está diseñado para maximizar la flexibilidad al tiempo que fomenta la colaboración en persona, la innovación y las comunidades”, agregó.

La retribución es otro punto de tensión entre los jefes y sus trabajadores a medida que el mercado laboral se relaja y la economía se ralentiza. En una época en la que la inflación ronda el 8%, los tradicionales aumentos salariales anuales del 3-4% pueden parecer en realidad un recorte salarial para los trabajadores, según afirman algunos ejecutivos y asesores empresariales.

La retribución es siempre un tema polémico, pero lo que hace que este periodo sea más complicado para los jefes es que los empleados son cada vez más abiertos sobre sus salarios entre sí. En los últimos meses, empleados de empresas como Airbnb Inc. han hecho públicos sus salarios actuales y su historial salarial en redes sociales como LinkedIn. Las leyes de transparencia salarial aprobadas recientemente en estados como California, Washington y Colorado, junto con grandes ciudades como Nueva York, también exigirán a los empleadores que indiquen los rangos salariales en las ofertas de empleo.

“En los dos últimos años se ha producido un cambio enorme”, afirmó Christine Hendrickson, Vicepresidenta de Iniciativas Estratégicas de Syndio Inc., una plataforma analítica que ayuda a las empresas a identificar y corregir discrepancias salariales y de otro tipo en el lugar de trabajo.

Algunas empresas hablan ahora más abiertamente de la retribución a nivel interno. El minorista Macy’s Inc. realizó el verano pasado un evento para empleados que incluía una sesión en la que los trabajadores podían conocer los rangos salariales de los puestos en toda la organización. Según la directora de recursos humanos de Macy’s, Danielle Kirgan, que habló de ello en un evento del sector realizado en septiembre, la asistencia fue masiva.

“Este tema de la transparencia de la remuneración es un poco incómodo”, dijo Kirgan en el evento. “Esta relación entre un empleado y un empresario tiene que cambiar. Tiene que ser más una asociación. Hay que respetar esa relación de otra manera”. Macy’s, añadió esta semana pasada, ha empezado a abordar cómo se determina la retribución en “nuestras conversaciones sobre la carrera profesional para que los compañeros entiendan su potencial de ganancias”.

Ken VanLuvanee, presidente y director ejecutivo de Facet Life Sciences Inc. a las afueras de Filadelfia, dijo que se encontró con un cambio en las expectativas salariales de los trabajadores durante una reciente búsqueda para cubrir puestos en su empresa, que emplea a unas 15 personas y ayuda a pequeñas empresas biotecnológicas, farmacéuticas y de dispositivos médicos a obtener la aprobación de productos por parte de la Administración de Alimentos y Medicamentos.

Los candidatos con titulación superior y dos o tres años de experiencia insistieron en salarios base de US$ 250.000, con primas garantizadas del 40% al 60%, dijo VanLuvanee. Esto supone entre 50.000 y US$ 75.000 más de lo que suelen ganar los empleados de ese nivel.

“Esto parece decir: ‘Mira, he invertido mi tiempo, he trabajado durante cuatro años. Y ahora me merezco US$ 300.000 en el despacho de la esquina”, comentó VanLuvanee. “No podemos contratar a gente a un precio razonable. Así que, básicamente, acabamos rechazando trabajo”.

Otra división emergente entre jefes y trabajadores a medida que la economía estadounidense se ralentiza es la productividad. Algunas empresas están presionando abiertamente para obtener ganancias, ya que se enfrentan a la presión de producir resultados durante un tiempo cada vez más difícil. El CEO de Google, Sundar Pichai, aseguró recientemente que quiere hacer que la empresa sea un 20% más productiva. Por otro lado, el director ejecutivo de Meta Platforms, Mark Zuckerberg, también dijo a los empleados que operaran con mayor intensidad y que hicieran más con menos recursos.

En Meta, se ha presionado a algunos mandos intermedios para que identifiquen a los empleados cuyo rendimiento necesita mejorar, según una persona familiarizada con el asunto, ya que la empresa congela la contratación y busca contener los costos. La empresa ha empezado a prescindir de algunos empleados reorganizando departamentos y ofreciendo a los afectados un plazo limitado para solicitar otros puestos dentro de la misma. Como parte de sus propias medidas de reducción de costos, Google también ha exigido a algunos empleados que soliciten nuevos puestos si desean permanecer en la empresa.

Existen diferencias dramáticas en la forma en que trabajadores y jefes ven la productividad a medida que se imponen los horarios de trabajo híbridos. El gigante del software Microsoft Corp., en una encuesta reciente realizada a más de 20.000 personas, descubrió que el 87% de los empleados dicen ser productivos en el trabajo, mientras que sólo el 12% de los jefes confían en que sus trabajadores sean productivos.

“Así que tenemos esta paradoja en cuanto a cómo se puede más o menos ver la misma cosa de dos maneras diferentes” dijo el CEO de Microsoft, Satya Nadella, en una conferencia de liderazgo conocida como Masters of Scale Summit el pasado miércoles en San Francisco.

Microsoft también ha analizado billones de señales anónimas de productividad de sus productos y ha descubierto que, para el trabajador promedio, las reuniones, el chat y el trabajo fuera de horario y en fin de semana han aumentado en los últimos dos años.

“A los líderes les preocupa si la gente está siendo productiva o no, incluso cuando la gente está trabajando más que nunca”, dijo Colette Stallbaumer, directora general del equipo Future of Work de Microsoft. “Está claro que hay una desconexión”.

Microsoft despidió a algunos empleados en enero, convirtiéndose en la última empresa tecnológica en mostrar signos de preocupación por la demanda futura.

La tarea de supervisar la productividad ejerce una presión adicional sobre una función especialmente dura en muchas empresas: los mandos intermedios.

Los mandos intermedios se han dado cuenta de que están en el punto de mira: el 43% de los directivos encuestados se sienten más presionados para producir resultados que hace un año, según un estudio realizado en agosto por el fabricante de software Qualtrics a más de 1.000 trabajadores estadounidenses.

Jamey Walls, antiguo director de desarrollo de talentos de Universal Orlando Resort, aseguró que se sentía presionado para obtener resultados mientras se le pedía que hiciera más con menos. Renunció de su cargo en junio y ha puesto en marcha su propio negocio de consultoría de gestión organizativa.

“Trabajaba más horas con menos recursos... y creo que lo que empezaba a faltar era el porqué”, afirmó Walls.

Algunas empresas están intensificando la formación de mandos intermedios, empujándolas a aumentar la comunicación entre colegas. El gigante del software en nube Salesforce Inc. puso en marcha el año pasado un nuevo programa de formación de directivos que permite tanto a los nuevos directivos como a los jefes experimentados seleccionar cursos basados en las habilidades que creen que necesitan para gestionar en el mundo híbrido. Más de 24.000 directivos se han inscrito voluntariamente.

Las encuestas internas a los empleados de Salesforce reforzaron la creciente importancia de la comunicación directa con los directivos: Mientras que antes los empleados consideraban a los altos ejecutivos como la fuente de información de la empresa en la que más confiaban, esa dinámica cambió durante la pandemia. Ahora, los empleados consideran que su supervisor inmediato es el más importante para comprender la organización y sus prioridades, por encima del equipo ejecutivo.

“Lo que se ha vuelto realmente importante es: ¿Qué dice mi jefe?”, comentó Brent Hyder, Presidente y Director de Personal de Salesforce.

Esta mayor importancia conlleva un control adicional. Los directivos de Salesforce con más de cinco empleados pueden ver un marcador interno que clasifica su eficacia en comparación con otros directivos de la empresa, basándose en encuestas realizadas dos veces al año entre los subordinados directos del directivo. Desde que la empresa empezó a contar su “puntuación de gran liderazgo” hace dos años, dijo Hyder, las notas han mejorado: Alrededor del 90% de los empleados dicen ahora que sus jefes hacen lo necesario para que los empleados tengan éxito.

“Esto presiona mucho a nuestros jefes para que se aseguren de que están manteniendo sus reuniones individuales” con los empleados y gestionándolos adecuadamente, dijo Hyder. “Los directivos”, añadió, “siempre han sido importantes, pero nunca tanto”.

El reajuste de las relaciones entre empleados y empleadores plantea nuevos retos a los jefes, incluso en empresas que no tienen problemas para atraer a nuevos trabajadores. Bob Sternfels, máximo ejecutivo de la consultora McKinsey & Co., aseguró que se encuentra con empleados que ahora se plantean las expectativas de su trabajo en comparación con sus propios intereses, o “lo que yo quiero hacer”.

El socio director mundial dijo que los nuevos trabajadores también quieren un compromiso de que podrán aprender nuevas habilidades. “Lo oigo más alto que nunca”.

La conciliación de la vida laboral y familiar es otro tema de interés emergente. VanLuvanee, jefe de Facet Life Sciences, dijo que algunos empleados más jóvenes tratan los plazos difíciles de cumplir diciendo que ya no es factible, a veces dando la percepción de que “es sólo un trabajo”. VanLuvanee dijo que ha estado entrenando a los empleados para que comuniquen claramente a los clientes por adelantado si se necesita más tiempo, o si el calendario de un proyecto puede tener que cambiar.

“Cuando empecé mi carrera, lo normal era conseguir un trabajo y hacer lo que el jefe quería que hicieras. Y, esencialmente, hacías lo que tu empresa necesitaba que hicieras, punto, fin de la historia. No había límites”, comentó VanLuvanee. “Creo que ahora los empleados buscan más algún tipo de equilibrio como: “Bueno, te voy a dar una parte de mi vida, ¿y qué me vas a dar a cambio para que me parezca un intercambio justo?”

Por su parte, Dave Regnery, director ejecutivo del fabricante de calefacción y aire acondicionado Trane Technologies PLC, dijo que se dio cuenta de la cambiante dinámica entre empresas y empleados cuando una llamada con unos 350 becarios dio un giro inesperado.

El ejecutivo había pasado más de una hora explicando los valores de Trane, detallando sus objetivos de sostenibilidad y respondiendo a preguntas. Les dijo a los jóvenes profesionales que consideraran sus prácticas como entrevistas de trabajo ampliadas.

Casi al final de la llamada, dijo que un becario le comentó: “‘Quiero que sepas que esta también es una larga entrevista’” para la empresa.

“¿Ha cambiado la relación?” se preguntó Regnery. “Sí. Creo que ha cambiado de forma positiva”, dijo finalmente.