CEO de IBM: "La empresa se reinventa cada década. Y lo hace de nuevo"

Hablar de transformación de negocios se le da fácil a Ginni Rometty, la primera mujer -y novena directora ejecutiva- en manejar la Gigante Azul en su siglo de historia. Una vendedora con un historial de trabajo en asesoría, se hizo un nombre al construir la división que vende servicios de negocios a clientes que enfrentan la disrupción digital.

Ahora es IBM el que está siendo golpeado por vientos de cambio. “Es la persona perfecta para asegurarse de que ellos no se dediquen a hacer lo mismo de siempre”, dice Jeffrey Sonnenfeld, profesor en la Escuela de Administración de Yale.

“La empresa se reinventa a sí misma cada década. Y lo está haciendo de nuevo”, dijo Rometty esta semana en una entrevista con Financial Times en las oficinas del gigante estadounidense en un boscoso suburbio al norte de Nueva York. “Esta industria está pasando por un cambio muy importante y que se reordenará. Seremos un líder en el otro extremo, como lo hemos sido todo el tiempo”.

Hablar sobre la necesidad de cambio es una cosa, pero hacerlo es otra. El enfoque que sirvió a IBM por casi dos décadas -transformándola en un modelo para muchas empresas en el mundo TI, está enfrentando una seria prueba.

El auge de la nube -un término que se refiere a la centralización del poder computacional en data centers de empresas como Amazon y Google, que después venden servicios por internet a sus clientes- amenaza a todos los proveedores de IT que han triunfado vendiendo y ayudando a gestionar sistemas de grandes empresas y gobiernos.

El IBM que heredó Rometty hace dos años ahora no está ni cerca de ser el caso perdido que fue a comienzos de los ’90, cuando una experiencia cercana a la muerte llegó a un cambio que lo puso en el camino actual. Pero está mostrando agotamiento. Luego de incumplir las proyecciones de ingresos, su acción se perdió el rally de 50% de los mayores índices accionarios de Estados Unidos desde 2012.

Una prueba de cómo han cambiado las cosas se dio el año pasado cuando la CIA de Estados Unidos le entregó un contrato de data center por US$600 millones a un extraño proveedor: el retailer de internet Amazon.

El centro del negocio de IBM durante la última década está en lo que Lou Gerstner hizo por sacarlo de la crisis financiera luego de llegar a hacerse cargo de la empresa en 1993. Al mismo tiempo, su imperio computacional se vio amenazado por la proliferación de computadores y servidores de bajo costo. La llamada era del “cliente/servidor” eventualmente explotó con el auge de internet.

Antes de que Steve Jobs regresara para salvar a Apple, la resurrección de IBM en la era Gerstner fue el renacimiento más notable de una empresa tecnológica enfrentada a la amenaza de la irrelevancia.

Durante más de una década, IBM ha elevado sus ganancias por acción en 11% al año, incluso si sus ingresos han subido 2%. En 2011, ese récord fue suficiente para atraer la atención del inversionista Warren Buffett, quien antes había estado lejos de la industria tecnológica. La inversión de Buffett por casi US$11 mil millones lo hizo el mayor accionista de IBM. Pero le habría ido mejor si invirtiera en otros índices. Las acciones de IBM han tenido peores resultados que el mercado desde entonces, a medida que los ingresos han caído y Wall Street se ha preocupado de que grandes partes de su negocio estén amenazadas por la nube.

Rometty rechaza tajantemente la idea de algunos en Wall Street de que IBM está en una “mala cartera” de empresas dañadas de manera permanente. Pero admite que partes sustanciales de sus operaciones se están contrayendo.

“No confundan desaceleración con algo innecesario, o no ser reinventado”, dice. Parte del 70% de las cifras en las mayores empresas del mundo están en sistemas de IBM, incluso si las fuerzas deflacionarias de las tecnologías de la información han presionado los costos de los clientes a la baja. La meta es elevar los márgenes de ganancias continuamente en esos negocios incluso si se están contrayendo, dice.

En la carrera por lidiar con tales presiones, Rometty ha acelerado la salida periódica de negocios de IBM con márgenes de ganancias en caída, a medida que trata de reposicionarse en los negocios más rentables de la tecnología. “Con US$100 mil millones (en ingresos), constantemente debes reinventarte a ti mismo”, sostiene.

Aún así, si bien esto ha ayudado a mantener a IBM en camino a sus metas de ganancias a cinco años, la confianza de Wall Street se ha visto sacudida en su enfoque. Los ingresos y el flujo de caja cayó el año pasado a medida que las ventas de los computadores cayeron y los clientes en países como China y Brasil se redujeron.

Esto ha dejado a los inversionistas revaluando la durabilidad de las mejoras en las ganancias que se han producido de manera casi automática. La mayoría de los incrementos en las ganancias por acción en los últimos años han venido de recortes de costos o de compras de malas acciones, con relativamente poco avanzando a nuevos negocios de altos márgenes, dice Sacconaghi.

Los críticos van más allá, rechazando que el implacable recorte de costos para alcanzar las metas de ganancias haya perjudicado el negocio de IBM. Tales acusaciones exasperan a Rometty. “No sé qué más hacer. ¿Qué fue lo que no hice?”, pregunta. Apuntando al gasto en investigación y desarrollo de IBM, agrega: “nuestro nivel de inversión superior a 6% de los ingresos es fantástico y ha sido inquebrantable”.

Sin embargo, los grandes cambios en tecnología a menudo dejan varados a los anteriores ganadores. Los inversionistas se preocupan de que los clientes ya no necesiten gastar tanto en grandes acuerdos de outsourcing con IBM, o incluso en comprar servicios de consultoría de alto valor. En cambio, en vez de mantener sus propios sistemas de TI, podrían preferir pagar a Amazon por usar sus data centers, o comprar suscripciones de una compañía como Salesforce.com para acceder a su software online.

Rometty dice que esos temores son exagerados. Dice que los grandes clientes de IBM no estarán satisfechos con lo que ella califica como servicios menos robustos de compañías de internet, que no están acostumbradas a cumplir las necesidades de empresas como bancos o aerolíneas.

© The Financial Times Ltd, 2011.