Hace un año, los accionistas principales de Falabella decidieron dar un giro al gobierno corporativo de la empresa y, entre otras cosas, nombrar a Enrique Ostalé como su nuevo presidente del directorio.

Con una larga trayectoria en DyS y posteriormente en Walmart, donde se radicó en Estados Unidos para dirigir las operaciones de América Latina, posteriormente África, India e Inglaterra, Ostalé aparecía como una carta segura para los desafíos que enfrentaba el mayor retailer de Chile.

Los desafíos que tenía no eran pocos. La baja de utilidades y la caída en el precio de sus acciones, gatilló un problema de endeudamiento que tenía a los inversionistas muy inquietos. Por eso, desde su llegada, la empresa ha venido ajustando una serie de operaciones, reduciendo costos y reordenando sus estrategias de forma de recuperar el potencial de la empresa.

En esta entrevista, parte de la serie Protagonistas de Money Talks, Enrique Ostale repasa este año como presidente de la empresa, habla de los desafíos y entrega luces acerca de lo que puede espera en el futuro.

Quería partir preguntándole por su paso por Walmart, donde tuvo una carrera muy significativa, dentro y fuera de Chile, tomando responsabilidades muy altas...

-A fines del 2008, Walmart toma el control de DyS, empresa de la que yo era le gerente general. Viene todo el proceso de integración, que no son fáciles, y cuando ya estaba terminado me ofrecen la posibilidad de hacerme cargo de lo que se llamaba la oficina Regional para toda Latinoamérica, que eso era desde México para abajo.

¿Qué tan distinta fue esa experiencia en términos profesionales? O sea, primero vivir en México. Segundo, trabajar para una empresa multinacional.

-Fue una situación no muy esperada. Yo ya estaba en una etapa de mi carrera, de edad y familiar, con hijos chicos y grandes, todo lo cual implicaba una serie de desafíos. En lo profesional era una tremenda oportunidad, sin lugar a dudas, pero había que conciliar todo desde el punto de vista familiar.

Pero, efectivamente, tomamos la decisión y nos vamos a México un año y luego a Estados Unidos donde están las oficinas centrales de Walmart.

¿Y ahí siguió a cargo de América Latina?

-En los primeros años seguí en eso, pero después, con la idea de que tome experiencia en otros mercados, también me hice cargo de Walmart India. Posteriormente, tomó las operaciones de África y finalmente las de Reino Unido.

¿Cuál era la idea de tenerlo en tantos destinos y tan diferentes unos de otros?

-Es la forma como la empresa va preparando a sus ejecutivos en distintos mercados. Mi experiencia era, en general, en mercados emergentes. El Reino Unido fue tener también experiencia en el mercado más maduro.

¿Cuándo decide que era el momento de volver a Chile?

-Fue una transición. Llegué a principio del 2009 y trabajé como empleado full time hasta marzo del 2020, justo en la pandemia. Y después, me quedé dos años como presidente del directorio de Walmart de México y también aquí en Chile.

¿Imagino quería cerrar su etapa como ejecutivo?

-Exacto. Mi ciclo como ejecutivo full time estaba llegando un poco a su término y tenía intención de dedicarme a otra cosa, como lo que estoy haciendo ahora.

Vuelve a Chile y entre otras cosas ingresa al directorio de Latam y hace un año asume la presidente de Falabella en un momento particularmente delicado para la empresa, por sus resultados económicos. ¿Estaba en sus planes tomar una responsabilidad así?

-La verdad es que no necesariamente. Como bien lo dijiste, estaba dedicado más a ser director de empresas. Tuve, no sé si la suerte, pero creo que sí, de entrar justo a Latam cuando parte de la pandemia y vivir todo el proceso de reestructuración de la empresa. Fue un proceso muy intenso y duro, pero desde un punto de vista profesional, un gran aprendizaje.

Con todas sus diferencias, de alguna manera fue una experiencia que lo preparó para lo que ha vivido en Falabella…

-Yo tenía y tengo la mejor opinión de Falabella y su potencial, sin perjuicio que estaba consciente que existían situaciones complejas por las que estaba atravesando la empresa. Había y hay muchos desafíos, pero el potencial -la gente, los equipos, las marcas- están ahí. Entonces, yo por lo menos, tenía la impresión de que no debía ser tan difícil que las cosas pudiesen mejorar. Y mi intención era aportar ahí como un director más.

¿O sea, lo invitan a formar parte del directorio y termina como presidente?

-Exactamente. Pero yo también tenía en ese momento la disponibilidad de tiempo y las ganas de asumir el desafío.

Ha pasado un año de ese momento. ¿Tiene un diagnóstico de lo que pasó con la empresa? Me refiero a que en ese momento sus acciones estaban en el valor más bajo del último tiempo.

-Creo que el primer gran tema es que los tres países en donde tenemos las operaciones más fuertes -Chile, Perú y Colombia- se sincronizaron en los mismos problemas económicos y sociales. Y esto no es común o esperable que suceda. Y esto no sólo tuvo un impacto sobre el negocio del retail, sino también sobre el financiero.

Una suerte de tormenta perfecta.

-Desde el punto de vista externo a la empresa, totalmente. Si a eso se agrega que había otros problemas de políticas internas, entonces la cosa no cuadraba. Y en eso hemos estado trabajando para corregir las cosas que no estaban funcionando bien y avanzar rápido en donde hay más oportunidades.

¿Los mejores resultados que muestra la empresa en el último tiempo son un ejemplo de ello?

-Es una conjunción de cosas. Primero, las condiciones externas han ayudado especialmente en Chile, que va un poco más avanzando que Perú y Colombia. Y luego está todo el tema interno de las cosas que se están haciendo, algunas incluso antes de que yo llegara y que empiezan a rendir frutos. Hay también un importante ajuste de costos que se ha aplicado y también hay un foco en fortalecer la parte financiera.

Imagino que eso incluye un cambio en la estrategia digital que fue uno de los puntos que más apareció, al menos en la discusión pública. Se habló mucho del paso del Falabella verde a naranjo y ahora la vuelta del verde.

-La intención del Falabella naranja, por llamarlo de una manera, fue efectivamente potenciar un marketplace, porque existe la convicción y eso no ha cambiado mucho, de que es un componente importante en el negocio digital. Nosotros tenemos dos grandes negocios en lo digital. Uno son los productos nuestros, nuestro inventario y que vendemos en internet. Y el segundo, que llamamos sellers, que son productos de terceros y que se venden en nuestra plataforma. Y todos ellos componen el marketplace.

Ahora, nuestro fuerte como empresa ha sido siempre vender nuestros productos, nuestras marcas, más que las de terceros. Entonces, el desafío era desafiar aquello y cuando uno hace grandes transformaciones como esta en el camino siempre vas inventando, probando, viendo lo que resulta y lo que no.

Bueno, pero el gran riesgo que había, me imagino, es que las marcas propias pasaran a una suerte de segundo plano en el marketplace.

-Bueno, ese fue un problema porque pusiste tu negocio principal ahí. Pero también la experiencia mundial ha mostrado que los marketplaces no funcionan bien para los especialistas, como Sodimac, y eso trajo una serie de consecuencias, que finalmente comenzaron a afectar la competitividad de la marca y de las otras también.

Pero el impacto no sólo de cara a las marcas, sino que también al cliente, que al tener una relación muy profunda con Falabella por tantos años, también se confundían en la estrategia marketplace.

¿Y la vuelta al Falabella verde significa un cambio total en la estrategia?

-Nosotros lo llamamos reordenamiento. El marketplace va a existir. Reordenamiento, pero se relevaron nuevamente las marcas individuales.

Ahora, mirando más allá de Falabella estas marcas especialistas parecen no responder bien. De hecho, Alan Meyer nos comentó que en MercadoLibre les ha costado penetrar en categorías como repuestos de automóviles o productos para arreglar el hogar, por ejemplo.

-Es interesante que MercadoLibre o Amazon son los que se llaman generalistas, es decir, ellos buscan ser como una tienda, que hay de todo y ahí está un Sodimac que es un especialista. Y la idea es tener una propuesta integral al cliente. Pero hasta ahora, y mirando la experiencia de Estados Unidos, es que los especialistas han sido capaces de defender su espacio y crecen tanto en el mundo digital como físico, manteniendo un liderazgo muy interesante.

Ustedes son una empresa híbrida. No sé si se usa esa palabra, pero tienen muchos locales físicos y al mismo tiempo tienen plataformas digitales muy fuertes. Y uno tenía la idea de que al final todo sería digital, pero la experiencia parece decir que todavía hay espacio para lo físico.

-Absolutamente. Yo creo que es lo que se ha validado en el mundo en general. Lo que le importa al cliente es una propuesta de valor integral y esa puesta en valor integral va desde lo físico, lo digital y como cualquiera de las combinaciones y ojalá con las menores fricciones posible.

¿Si ese modelo se ha ido validando, se puede esperar que Falabella crezca tanto en lo físico como en lo digital?

-Sí, claramente. Y lo importante ahí que es cómo se va combinando, cómo va interactuando la esa presencia física con lo digital y cómo se van complementando. Ahora, eso no quiere decir que la propuesta de valor en la tienda va a ser estática. Todo es dinámico en términos de cómo se van complementando estos dos y cómo se van potenciando. Y eso va desde los productos que ofrece, como se organizan los espacios, y eso va a seguir cambiando, se va a seguir adaptando a crear esa propuesta integral lo más potente posible.

Me gustaría entrar al tema del endeudamiento que también ha sido un gran tema de la empresa; perdieron el grado de inversión y ahora están en un proceso de venta de activos, como los Mall Plaza de Perú.

-A ver, dos cosas. Primero, efectivamente el desafío con el tema del endeudamiento no es que se fue hacia arriba, sino que cayó el Ebitda. Entonces, acá la solución es mejorar los resultados. Ese es el foco. El tema de los activos obedece a otra circunstancia. En el caso de Plaza Perú, por distintas circunstancias, en el pasado, nosotros directamente, como Falabella, éramos dueño de una parte mayoritaria de la sociedad, no así en Chile, donde participamos directamente en Plaza Chile. Entonces, la idea es ordenar es tema en Perú. Y también le hemos vendido otros activos que no estaban dentro de Plaza Perú, ya que son centros comerciales que Falabella había desarrollado directamente y también lo estamos aprovechando de ordenar y que quede bajo un brazo.

Respecto a vender activos, está más orientado a cómo mejoramos el retorno de nuestro capital invertido. Falabella, a lo largo de su historia, es una compañía que tiene muchísimos activos comerciales e inmobiliarios, muchos muy valiosos. Y la idea ahí también es poner foco la rentabilidad sobre el invertido y por eso estamos revisando todas estas inversiones, cuáles hacen sentido que estemos y cuáles no.

El grupo Falabella tiene muchas marcas y muchos negocios. ¿Eso también está en revisión?

-Nosotros lo describimos como un ecosistema. Y nos parece que tiene una lógica que hace que todos ellos estén juntos y eso no va a cambiar. Tenemos cinco motores importantes. Tres verticales, que son los negocios de retail: Sodimac, Falabella y Tottus. Y tenemos dos horizontales, que son el negocio inmobiliario y el negocio financiero. Pero la gracia es que todo está interconectado, es decir, está bastante ordenado. Todos se potencian y ayudan. Y lo más importante es que como puedes mantener al cliente dentro del ecosistema completo.

Entonces, ¿uno debiera esperar crecimiento en todas las líneas?

-Hay crecimiento en todas ellas. Toma el caso del banco, cuyo crecimiento ha sido muy impresionante. Acabamos de abrir el mall en Cali, Colombia; se está expandiendo Vespucio, lo que da cuenta de que Mall Plaza tiene mucho proyecto en carpeta y oportunidades de crecimiento. Así en todas las líneas. En lo físico y en lo digital.

Dicho eso, yo creo que el desafío es doble. Uno es por cada negocio y el otro en el de desafiar el ecosistema. En eso, el directorio y los ejecutivos tienen que estar siempre preguntándose por qué nos conviene estar juntos en tantos negocios.

¿Por qué creamos más valor juntos que separados? Hoy nuestra respuesta sigue siendo por lejos de que nosotros le creamos más valor tanto a los clientes como a nuestros accionistas juntos que separados.

¿Hasta dónde vuela este modelo de empresa? ¿Volverá a recuperar su valor de mercado?

-Yo creo en el potencial de la empresa. Y mi sensación es que el mercado también sigue creyendo que el potencial está ahí. Es decir, Falabella tiene grandes activos, grandes equipos, mucho talento y tiene oportunidad de crecimiento, como describíamos antes. El potencial está ahí. Por supuesto que el desafío es cómo aprovechamos ese potencial. Hay circunstancias puntuales que impactan el consumo, pero eso se va superando y eso te da la oportunidad de enfocarte en cómo aprovechamos ese potencial y ese nuestro compromiso. Es decir, la compañía completa desde su directorio para abajo está comprometido en ello. Ahora, yo no me atrevería a vaticinar hasta dónde puede llegar porque sería muy irresponsable. Pero, repito, potencial está y que depende de nosotros.

Finalmente, ¿está contento con este primer año como presidente de la empresa?

-Sí, estoy contento y con buena expectativa de que las cosas debieran seguir mejorando y es el esfuerzo que estamos haciendo todos los cerca de 80 mil personas que trabajan en Falabella. Están todos muy enfocados, colocando toda su energía en salir adelante y yo estoy muy confiado en que va a ser así.