El 14 de marzo de 2022, “tres días después de que asumiera Boric”, recuerda él mismo como un nemotécnico, Javier Villanueva Barzelatto (49) se convirtió en director ejecutivo titular de Megamedia. Reemplazó a Patricia Bazán, quien había estado en esa posición como interina por un año, tras la intempestiva salida, en febrero de 2021, de Patricio Hernández, su CEO más exitoso.

En un año y 10 meses, la pista no le ha sido fácil a este ingeniero comercial de la Universidad Gabriela Mistral y excompetidor de rally para conducir lo que él llama el mayor holding de medios del país, cuyo buque insignia es el canal de televisión Mega.

Es que la industria de los medios vive momentos difíciles. Pero, así y todo, la compañía que el pasado 24 de octubre volvió a ser 100% de los hermanos Carlos y Andrea Heller Solari mostrará utilidades por tercer año consecutivo en este ejercicio, aunque sustancialmente más bajas que las del año pasado, si se proyectan las cifras conocidas a septiembre.

Luego del difícil 2020 que le tocó pasar a la televisión tras el estallido social y el primer año de la pandemia, la compañía se recuperó. Hoy acumula casi $20 mil millones en ganancias entre 2021 y 2023, faltando aún por conocer el balance final de este año. Y el rating de su activo más importante, Mega, que había sufrido una ligera derrota en el 2021 contra Chilevisión, repuntó en 2022 para superar por poco al canal de Viacom CBS (promedio rating 8 puntos frente a 7,8 puntos de CHV) y este año amplió ligeramente esa ventaja (7,5 puntos contra 6,9 puntos promedio a noviembre de 2023, según Kantar Ibope).

Lejos están los días en que la antigua Megavisión batallaba por el tercer lugar de la audiencia, cuando estaba en manos del grupo Claro, que vendió la estación televisiva en 2011 al holding Bethia, el vehículo de inversión de los Heller Solari, en US$143 millones. Y este año se cierra también el ciclo durante el cual Bethia compartió la propiedad de la compañía con la estadounidense Discovery, que en 2016 compró el 27,5% de Mega, hoy Megamedia, en US$60 millones.

El 24 de octubre, la multinacional norteamericana, ahora llamada Warner Bros. Discovery, por la fusión entre ambos gigantes del entretenimiento, hizo uso de la opción de venta y su paquete accionario volvió a manos de los Heller Solari, como publicó Pulso el pasado martes.

Aunque no hubo detalles sobre el precio, fuentes conocedoras del negocio dijeron que había sido similar al de 2016, que la transacción se realizó en julio, pero se perfeccionó en octubre, y que Bethia pagaría en cuotas, por lo que no tensionaría sus finanzas.

Villanueva dice que la participación de Discovery “fue provechosa para ambas partes”, aunque acota su respuesta: “Un socio de la magnitud de Discovery siempre es bueno, te hace ver de una forma distinta las cosas, pero no es más que eso, porque la mayoría siempre fue de Bethia”.

Sí, porque además el acuerdo original con la estadounidense incorporaba venta de publicidad y acceso a contenidos, y lo cierto es que no hubo mucho de esto: “Teníamos un contrato de compra de contenido para acceder a una biblioteca que no era el 100% de la biblioteca Discovery. Entonces, a veces teníamos contenido y a veces no; en las tardes de los fines de semana, colocábamos contenido de Discovery, pero los contenidos tradicionales de Discovery tampoco son masivos y la televisión abierta nace de la masividad”, explica.

A partir de la experiencia de Discovery, ¿usted cree que necesitan un nuevo socio?

-Es una pregunta más para Bethia que para Mega. Megamedia tiene un plan de negocio, trazado con obligaciones, derechos y objetivos bien claritos, con una estrategia bien definida para los próximos años (2023-26) que el directorio encabezado por Carlos Heller aprueba, y esa estrategia se hace, ya sea con la propiedad X o la propiedad Y.

La noticia de la salida de Discovery aparecía en un párrafo perdido del informe trimestral de resultados financieros que entregó Megamedia la semana pasada. Allí la compañía informaba que a septiembre de este año anotó utilidades por $4.399 millones, una baja del 42% respecto al mismo periodo del año pasado. El ejercicio anterior, en todo caso, cerró con un total de $13.295 millones en ganancias, su mejor resultado en al menos una década.

Para lo que va de este año, eso sí, entre los canales abiertos Mega es segundo en utilidades ante hoy su mayor contrincante, Chilevisión, que logró $4.896 millones en los primeros nueve meses del año.

La caída en el resultado de Mega, según su balance, se explica por un aumento en los costos de venta (especialmente en costos de producción) y los gastos de administración (principalmente en personal), pese a un incremento en sus ingresos de explotación del 4,2%, impulsado por su venta de publicidad en televisión e internet.

En su oficina, Villanueva, además de una camiseta de Cobreloa y un buzo de rallysta, tiene una gran pantalla dividida en una docena de minicuadros que exhiben todas las señales del conglomerado y los otros canales de TV abierta junto al rating online. Con ese insumo, se toma tiempo para explicar el porqué de los resultados de este año, lo que vincula más al momento de la industria que a un problema propio, dado el freno en el mercado de la publicidad.

“La industria publicitaria en Chile es de US$1.000 millones, más o menos, y está siempre en torno a eso. Y en esa torta de US$1.000 millones participan todos los medios: la televisión abierta, el mundo digital, la televisión de pago, la radio, la vía pública, los cines, etc. Entonces, en un escenario en donde hace 10 años, la TV abierta se llevaba el 60% de esa torta, hoy al cierre de diciembre se debería llevar el 25%, y el mundo digital, que hace 10 años se llevaba cero, hoy se lleva el 52%. Por tanto, ves que el modelo de negocios del principal activo, que es Mega, está parado sobre una torta publicitaria que decrece, por lo que hay que ir a buscar otras piscinas de ingresos”, explica. “En esta transformación de los ingresos obviamente el negocio principal, que es la televisión abierta, recibe el principal impacto de esta baja”, admite.

Apunta a que en este “traspaso de fuerzas de quien está captando esa inversión” desde las plataformas tradicionales a las digitales, Megamedia “lo que hizo fue diversificar” para tener otros medios.

Y así, con los dos canales de señal abierta, Mega y Mega 2, participa por el 25% de la torta publicitaria total, también pelea por el 7% que representan las radios por aire (Infinita, Carolina, Romántica y Disney) y digitales (Tiempo.cl y Candela.cl). Y también entraron a la pelea de los canales de pago (Mega Ficción, Mega+ y ETC) y de los sitios de internet (mega.cl y meganoticias.cl). Y para estar al otro lado de la torta publicitaria añadieron otra línea de captación de ingresos, que es la utilización de su capacidad física para “hacer cosas fuera de Vicuña Mackenna”, el cuartel general de la empresa, como producción de eventos, donde dieron examen con el reciente Paris Parade, la presentación masiva de personajes animados por la Alameda en Santiago. Y aunque no participan directamente de la torta publicitaria nacional, su streaming Mega Go y su distribuidora de contenidos para el extranjero Mega Global Entertainment, son sus otras apuestas.

“Ya dejamos de ser televisión abierta, porque si seguimos creyendo en la televisión abierta, tenemos un problema”, advierte. “Y tiene que ver también con la escala del tamaño de Chile. Si nosotros hacemos contenidos sólo para Chile, sabemos que son 19 millones los que nos pueden ver. Y sabemos que son los mismos US$1.000 millones de publicidad que están disponibles en la calle”.

Allí entra en este proceso de diversificación su interés por internacionalizar contenidos. ¿Cómo?

-El pilar principal de la diversificación tiene que ver con la internacionalización, que es fundamentalmente mediante la venta de contenidos a través de cuatro fuentes. Uno, la venta tradicional, llamada “la lata”, que es la misma teleserie o programa exhibida aquí, se vende, por ejemplo, a Albania. Dos, las coproducciones, donde te asocias con alguien para hacer algo especial, por ejemplo, para una plataforma, que también puedes exhibir en tu pantalla local. Tres, la “venta de producción ejecutiva”, que estamos haciendo con el canal Latina de Perú (donde se fue a trabajar el exdirector ejecutivo Patricio Hernández), donde se vende el guión de una teleserie, más el know how de cómo hacerlo. Y cuatro, encargo de producción de grandes plataformas, que son productos que se hacen acá en Chile y que podrían no verse nunca acá por los canales tradicionales, sino que probablemente por la plataforma que te encargó el producto.

Pero mientras apuesta por el futuro de la diversificación, el músculo de Megamedia sigue siendo Mega.

El canal 9 de la televisión abierta ha basado su programación en el último tiempo sobre dos grandes pilares: teleseries y prensa (pues incluso el matinal Mucho Gusto pasó a formar parte de esta área).

Es una estrategia que ha funcionado frente a competidores, que han apostado por invertir fuerte en grandes eventos: TVN y Canal 13 por el Festival de Viña del Mar, Chilevisión por los partidos de la selección chilena de fútbol, y todos ellos por los Panamericanos, una cadena voluntaria que Mega no siguió.

“Los grandes eventos, ¿nos gustan? Sí, pero somos racionales. El gran evento tiende un poco a buscar las irracionalidades de los licenciantes. Te generan audiencias, sí. Pero es una audiencia spot, lo que dura el evento. Y la gracia para poder capitalizar un evento es cómo lo construyes dentro de un mundo completo. Y te lo digo habiendo trabajado ocho años en derechos deportivos”, dice Villanueva, quien fue director ejecutivo del canal Fórmula 1 y responsable de Derechos para América Latina del grupo español Mediapro (2015-2022), tras haber sido director de Programación de Mega (2013-2015).

“El gran evento te genera picos de audiencia que hay que saber monetizar. Te puede subir el costo por punto (de rating) de esa semana, pero ¿qué viene después? Te gastaste un dineral de plata y al mes ya no tienes nada. Entonces, esos puntos aberrantes no me generan valor en el largo plazo Y ahí es donde aplica la racionalidad”, sostiene.

Con los Panamericanos, ¿tomaron la decisión de contraprogramar?

-Siempre tiene que haber una alternativa distinta para la gente y nosotros tomamos esa decisión. Y te debes a tu audiencia, porque si venimos con las teleseries, que te generan adicción, ¿cómo le digo a mi audiencia que durante un mes no va a tener teleseries? Esa audiencia fiel te va a castigar.

¿Cómo estuvieron en rating con los otros canales ese mes?

-Mantuvimos nuestros niveles de audiencia entre lunes y viernes, que es nuestro corazón, fuimos líderes. Los otros canales durante las transmisiones de los Panamericanos se dispararon los fines de semana. De lunes a viernes preferimos quedarnos con nuestra programación y creemos que nos resultó.

La inversión bruta (en bienes de capital) de la compañía, explica Villanueva, es sólo lo depreciado. Pero en la parrilla programática es donde está el gran aporte y su variación anual depende de tres factores: competitivo, económico (ingresos) y capacidad de producción, pues hay años más competitivos que otros. “Por ejemplo, el segundo semestre de este año fue más competitivo. Por lo tanto, tuvimos que meterle un poco más de plata a la parrilla”, cuenta.

Al año, en todo caso, están colocando en torno a $52 mil millones para la programación. Parte importante de ese dinero se lo llevan las figuras más conocidas, que al mismo tiempo son el gran atractivo de la programación, los llamados rostros, tanto de teleseries como de los programas. Y hay una pregunta que muchos televidentes se hacen y que ronda justamente en los ingresos de estos rostros.

¿Los sueldos de los rostros están sobredimensionados?

-No son lo que eran antes.

¿Qué significa eso?

-Yo creo que la tele en una época efectivamente pagaba unas cosas... De lo que yo conozco, porque son los que están en Mega, para mí son sueldos, voy a hacer una analogía, lo que puede pagar una empresa a un buen gerente. Hoy la industria es distinta y todos nos hemos adaptado en los niveles de inversión en parrilla.

¿Un rostro puede ganar $50 millones aquí?

-Aquí nadie gana eso. El modelo no te da, no podríamos haber mostrado $4.300 millones (de utilidades) al cierre de septiembre.

Al consultarle por su pronóstico para 2024, advierte que “sería muy aventurado y pretencioso” adelantar lo que viene, dado el volátil escenario de la industria en que nos encontramos y que seguramente continuará”.