Business Partner, la nueva figura que lleva la gestión de personas en las empresas

El rol de las áreas de recursos humanos (RRHH) ha evolucionado en las últimas dos décadas, desde una función eminentemente administrativa y transaccional, hacia una figura de socio estratégico para la organización. Pero no es una tarea sencilla. Para los encargados del capital humano es todo un desafío salir de su ámbito de acción directa y empaparse de otras dimensiones del negocio. Una forma de hacerlo es a través del modelo de business partner, al cual se ha adscrito un número creciente de empresas en Chile.

Los Business Partners (BP), también conocidos como generalistas, son expertos en gestión del capital humano que trabajan en áreas distintas a la de RRHH, a la cual aportan la metodología, aspectos técnicos y gestión propia del manejo de los recursos humanos. El BP, a su vez, debe conocer la esencia, los procesos del negocio y sus complejidades.

"Con esta estrategia se forma un grupo de personas a quienes se les asigna una unidad de negocios dentro de la compañía. Cada uno de ellos se involucra a fondo y apoya al gerente y a los distintos líderes en temas de selección, desarrollo organizacional y todo lo relativo a la gestión de los recursos humanos que se desempeñan en su área", explica Manuel Moya, gerente de Personas de Derco.

En otras palabras, constituye una fórmula para acercar el área de RRHH a la compañía, evitando que los ejecutivos de personas estén poco o nada involucrados con la actividad, y por otro lado, es un contrapeso para profesionales de línea no interesados en temas de gestión de capital humano.

José Fernández Vergara, socio de Stratos Executive Search, acota que el BP "es un coordinador, un consejero y un operador. Su responsabilidad variará dependiendo dónde trabaje. Por ejemplo, si está en el área de logística y operaciones, tendrá que ver aspectos más duros que en el área comercial, donde el reclutamiento, el desarrollo y la retención son claves".

En Derco el modelo está siendo aplicado desde 2007 con resultados "muy buenos", según Moya: "Ha resultado fundamental para transmitir las políticas corporativas y para captar dónde están las debilidades en los equipos en cuanto a capacitación", dice.

La experiencia general señala que los BP son muy útiles en términos de servicio al cliente interno, porque ayudan a traspasar información relevante y estratégica a todos los niveles de una organización.

"La implementación de la figura del BP lleva implícita una migración desde un área con un sistema de funcionamiento vertical hacia un modelo mucho más transversal y de mayor implicación de los encargados de las personas en la gestión del negocio", según Jorge Monsalves Santandreu, director general de Alto Desarrollo Consultores. Para ello hay que alinear las necesidades de quienes están derechamente vinculados con la operatoria del negocio, con los objetivos y prioridades de la gestión de los recursos humanos.

En esta estructura matricial la gerencia de RRHH finalmente es la que coordina el trabajo del equipo de BP. "A través de esa dependencia, la empresa se asegura las mismas prácticas en las distintas unidades", acota Manuel Moya.

Por ende, se trata de una política que exige reclutar profesionales de recursos humanos que posean conocimientos y habilidades que conecten su labor directamente con el negocio. Esto, considerando que tradicionalmente han estado enfocados en gestionar y negociar los términos y condiciones del trabajo, así como facilitar actividades administrativas y transaccionales. A partir de esta necesidad ha surgido la inquietud en la industria respecto de si el rol del BP debe ser asumido necesariamente por un profesional de los RRHH.

"Si bien podría considerarse un error seleccionar a un profesional sin experiencia en recursos humanos para asumir este rol, no lo es para los CEO. Para los directivos y la línea es absolutamente crítico que el BP entienda el negocio, incluso sobre el manejo y entendimiento de los recursos humanos. A menos que los profesionales de recursos humanos entiendan con adecuado nivel de competencia el negocio de la compañía, encontrarán bloqueado el camino de convertirse en BP", sentencia Jorge Monsalves.

De hecho, el modelo no sirve si el BP no cuenta con las competencias de visión de negocio, negociación, dominio funcional, liderazgo e influencia en su área de trabajo. "Tampoco funciona cuando la gerencia de recursos humanos no es considerada estratégica en la compañía, ni resulta apropiado para empresas chicas ni aquellas donde el poder de decisión esté muy centralizado en la gerencia general", puntualiza José Fernández, para quien la figura del BP es la mejor escuela para un ejecutivo que quiera llegar a ser un buen gerente de RRHH.