Enrique Marshall, presidente de BancoEstado: "Lo lógico es que tengamos un gobierno corporativo similar a bancos de este tamaño"

A menos de un mes del cambio de mando en el Ejecutivo, el presidente de BancoEstado, Enrique Marshall, abre el debate en torno a la necesidad de actualizar el gobierno corporativo de la estatal, tras casi 60 años sin modificaciones. Tras plantear el tema en una columna de opinión en el contexto de la capitalización del banco ante las nuevas exigencias de Basilea III, Marshall entra en detalles en esta entrevista, abordando, además, el tamaño alcanzado por el banco al alero de los 10 millones de Cuentas RUT que ostenta, las nuevas exigencias tecnológicas y de capital y el rol que debe cumplir la autoridad.

"Reconociendo que (el banco) ha funcionado en forma razonable, el problema es cómo miramos hacia adelante. El banco adquirió un tamaño, tiene una significación y se merece un gobierno corporativo que guarde relación con eso", afirma el también ex consejero del Banco Central. Sus sugerencias apuntan a revisar la designación presidencial de ejecutivos cada cuatro años, el número de miembros del comité ejecutivo y el esclarecimiento de las facultades de la administración superior.

"Yo he abierto una discusión. No digo que esto es exactamente lo que hay que hacer, pero creo que hay que ponerlo sobre la mesa", dice.

¿Qué se necesita en concreto?

Por ejemplo, hay funciones compartidas entre el consejo y el comité ejecutivo y se puede definir con mayor claridad dónde radican las facultades de administración superior del banco, no tener la superposición entre un consejo y un comité ejecutivo. Hay que evolucionar en la línea de lo que han hecho Codelco y Enap, darle mayor continuidad.

¿Se refiere al tiempo de permanencia en cargos?

Al cambiar completamente el directorio, se genera una cierta tensión, una parálisis cada cuatro años, que es un problema. Es lógico que el Presidente de la República designe al presidente del banco, eso está fuera de discusión. Pero podría haber un poco más de continuidad: algunos miembros del directorio podrían permanecer por un tiempo más largo. En cualquier empresa moderna la primera tarea del directorio es designar a un gerente general y acá no se puede, porque eso lo decide el Ejecutivo. Hay una situación que a lo mejor se justificaba en los años 60, pero que ya no es un estándar de estos tiempos.

¿Qué riesgos ve sin estos ajustes?

El banco ha crecido y eso impone nuevos desafíos. Lo lógico es que tengamos un gobierno corporativo similar al de bancos de este mismo tamaño, porque eso asegura el buen funcionamiento. Para las autoridades financieras, el equivalente del directorio es el comité ejecutivo, que integran tres personas. Y para un banco de este tamaño ese número es insuficiente para cubrir las necesidades de participación en los distintos comités que también se exige que funcionen.

Sobre la de Ley de Bancos, ¿concuerda con las preocupaciones del resto del sector?

Hay normas que quedan para decisión de la CMF (Comisión para el Mercado Financiero) y eso tiene muchas implicancias para BancoEstado, por ejemplo, los ponderadores. Dependiendo del tamaño de esos ponderadores hemos estimado que podemos contar con requerimientos de US$ 800 millones o US$ 1.600 millones. Quizás las autoridades, la CMF, podrían entregar alguna orientación.

¿Fue prudente avanzar en conjunto en la Ley de Bancos y la unión de la SBIF a la CMF?

La inserción de la SBIF en la CMF es una transformación que si bien tiene muchos elementos positivos, también levanta una aprensión. En valores lo que importa son los precios y cada uno toma el riesgo que estima conveniente, lo importante es transparentar eso. En la banca la autoridad acota los riesgos, hay un enfoque muy orientado a la solvencia y mucho más intrusivo. Lo importante es que cuando se produzca la integración se preserve la especificidad de la supervisión bancaria. Ya hoy la CMF tiene una tarea gigantesca y, además, hacerse cargo de la supervisión bancaria…

¿Teme que este tema atrase más la implementación de la ley?

Eso es una decisión que le tocará a la siguiente administración, qué urgencia le dará al proyecto. Lo que tiene urgencia es Basilea. Lo otro es importante, pero puede esperar. Si hay una demora, se tendrá que evaluar la posibilidad de que avance una primero y después la otra.

¿Están preparados para cumplir las exigencias de capital?

Evidentemente que acá se van a requerir orientaciones y directrices de parte de las nuevas autoridades, particularmente de Hacienda, en orden a cuál es la capitalización posible a futuro en el banco. En los últimos cuatro años, por cada dos pesos que hemos aportado, uno ha vuelto. El flujo neto ha sido claramente a favor del Fisco. Pero esa métrica tendrá que ser revisada por las próximas administraciones. Tras esa definición tendrá que venir la reacción interna, de cuáles son las opciones. Hemos explorado y hay apetito en el mercado por bonos (perpetuos). El banco podría emitir perfectamente US$ 800 millones.

¿Faltó una mirada tecnológica en el proyecto?

La preocupación del supervisor no puede ser sólo la solvencia, debe ser cómo se adapta el sistema a las nuevas tecnologías, cómo las incorpora. Esto es un desafío para todos los reguladores. La banca va a cambiar en los próximos años por presión de los clientes y eso requiere trabajo conjunto de autoridades y banqueros. Van a venir preguntas nuevas y habrá que emitir juicios respecto de los riesgos que conllevan ciertas cosas y vamos a requerir respuestas correctas y precisas, porque acá no se puede ir al extremo de que para evitar problemas no se permitan avances. Tenemos que entrar en la temática y ser capaces de evaluar los riesgos.

Cuenta RUT y competencia ¿Llegaron a un punto de equilibrio en costos & ganancias en las Cuentas RUT?

Mirar esto por producto no es correcto. Este es un producto ancla y estamos incorporando a los clientes en otros productos. Tenemos que pensar en la rentabilidad del conjunto y esa rentabilidad, en el fondo, está reflejada en la rentabilidad general del banco.

¿Cuántos servicios adicionales demandan las Cuentas RUT?

El 70% de los clientes Cuenta RUT cuenta con un producto adicional. De ellos, un 66% con algún producto de ahorro, destacando el ahorro para la vivienda. Sólo un 8% cuenta con tarjeta de crédito. Es relevante destacar que de los 105 mil clientes con APV al cierre del 2017, un 87% contaba con Cuenta RUT. Los pagos electrónicos desde Cuenta RUT pasaron de representar un 40% del total de transacciones en 2008 a un 62% actualmente, mientras que los depósitos electrónicos hacia Cuenta RUT se incrementaron desde 9% a 71% en igual período.

¿Está bien controlada la seguridad en medio de este crecimiento?

Las estadísticas que manejamos dan cuenta de un número muy adecuado de situaciones y no creo que sean muy distintas de las que afectan a otros bancos. Existe un cierto estigma en contra de la Cuenta RUT que tiene mucho que ver con que es una cuenta que se ofrece a todo el mundo. Hemos establecido un convenio con Visa para introducir el chip en las tarjetas. Ello refleja que también hay una apuesta de las marcas.

Entonces, ¿por qué los demás bancos no se suben?

Creo que hay una combinación de elementos y factores. Probablemente, las normas y regulaciones tienden a que los bancos actúen con cierta prudencia. Además, estos productos tienen una rentabilidad en el mediano plazo y no siempre la banca mira eso, y pone mucho énfasis en efectos adversos de corto plazo. Pero se va a originar una creciente competencia y eso también nos impone un desafío en el sentido de mantenerlos y preservar ciertos estándares de calidad. BancoEstado no puede aparecer como el banco de los rezagados de la sociedad.

Respecto de la Red ComprAquí, Transbank acaba de sumar 41 mil comercios en el segmento C3-D, ¿cómo se diferenciarán?

La pregunta es si los hubiese sumado, si no hubiéramos entrado nosotros. El mercado se está moviendo.

La propiedad que tiene Transbank, ¿limita su competencia más directa con ellos?

Transbank no es una filial, es un prestador de servicios. La propiedad es accidental.

¿Podrían desprenderse de ese 8%?

Puede ser o no. Esta administración no tomó esa decisión.

¿Buscan liderar la inyección de competencia en redes?

No estamos pagando un costo para inyectar competencia. Tenemos 22 mil cajas vecinas, es decir, sabemos el comercio pequeño y esto es complementario. No es una actividad que surja como un capricho, sino como resultado normal de una actividad que ya había sido desarrollada.

¿Qué esperan de la disputa por las tarifas de transferencia?

Está en el TDLC (Tribunal de Defensa de la Libre Competencia) y está bien que esté ahí. Las tarifas que son motivo de este requerimiento se han aplicado por más de 20 años y el único cambio relevante es la Cuenta RUT (...). Son similares a las que se cobran a clientes institucionales para materializar pagos, entre ellos, el IPS. Nosotros no podemos modificar las tarifas si ello conlleva un perjuicio público. Nosotros no podríamos modificar las tarifas sin una orden de una autoridad competente que nos obligue a ello.

¿Qué costos tendría si se les obliga a retarifar?

Lo tenemos que evaluar. Cada vez tenemos más clientes en Cuenta RUT que son sustentados por su actividad (...), pero evidentemente que en este momento el banco no está en condiciones de ir a una modificación de tarifas que provoca un impacto al Fisco. Habría que preguntarse también cuánto les costaría a los bancos que han formulado el requerimiento efectuar esos pagos en los términos requeridos por sus respectivos clientes si no existiese el sistema de Cuenta RUT. Probablemente, más de lo que pagan hoy con los contratos vigentes.