César Barros: "La ambición no es llegar a ser Falabella, sino consolidar a La Polar como el cuarto retailer"

LA Nueva Polar. Así se llamará a contar de este lunes la cadena de tiendas por departamentos en la Bolsa de Comercio de Santiago. El cierre exitoso de un aumento de capital comprometido con sus acreedores, en el que recaudó más de $ 127 mil millones, marca un hito en el proceso de refundación de la compañía, que estuvo al borde de la quiebra tras el escándalo por la manipulación de créditos que estalló en junio de 2011.

"Empezamos a dejar atrás la parte más desagradable de esto y ahora tenemos que ver cómo hacemos bien todo lo que dijimos que íbamos a hacer", dice el presidente de la empresa, César Barros.

Mañana el directivo se reunirá con los acreedores para informarles sobre el fin del proceso. El mensaje que les dará lo resume así: "Cumplimos, y con creces". Es que para Barros el escenario actual de La Polar difiere mucho del que existía cuando llegó a la firma, 11 días después del inicio de la crisis. Entonces, no existía certeza ni siquiera de cuánto dinero había en la caja de la compañía, afirma.

Ahora, asegura, la cadena está fuera de la zona de peligro y lista para salir nuevamente a competir, enfocándose casi por completo en el negocio. Esto, porque si 2011 fue el año del escándalo y este el de la transición, durante 2013 trabajarán con un foco claro: volver a poner a la firma en el mapa del comercio local. "La ambición no es llegar a ser Falabella, sino consolidar a La Polar como el cuarto retailer del país, fuera de cualquier duda y ser de verdad un buen competidor en un sector que es muy dinámico", señala.

Y aunque este año ve imposible cerrar con utilidades, debido a todos los recursos que ha demandado la crisis, estima que "el próximo año será para sacar la cabeza. Luego, en 2014, supuestamente empezaremos a ver resultados".

Para Barros, apreciar los resultados de la labor que ha encabezado es muy gratificante, sobre todo al recordar las puertas que le cerraron cuando recién asumió la conducción de la cadena. Como ejemplo de las dificultades que vivieron, recuerda la negativa de al menos tres bancos de inversión para liderar el rescate. Cuenta que uno de ellos estimó que ningún inversionista extranjero se interesaría por la firma (hoy casi 30% de su propiedad está en manos de fondos del exterior, detalla), otro rechazó el trabajo explicando que no quería arriesgar su reputación y el tercero exigía que la firma se liquidara como "fierros viejos".

Los desafíos

Concluido el aumento de capital, lo que viene es canjear la deuda, hoy emitida en diversos instrumentos, por dos tipos de bonos: junior (pagaderos en 20 años) y senior (10 años), como se acordó en el convenio judicial preventivo. Esa tarea  tomará al menos unos 90 días.

Al mismo tiempo, el directorio y la administración se abocarán a definir cómo utilizarán los fondos que captaron. Dice Barros que en líneas generales continuarán con el programa original, que apuntaba a remodelar locales en Chile y a desarrollar el plan en Colombia. Revela, asimismo, que tenían un plan B y otro C por si no lograban reunir los $ 120 mil millones comprometidos con los acreedores, pero que no se habían puesto en un escenario más optimista.

La tarea está resumida en lo que han llamado Plan Aconcagua, que se divide en  tres pilares: ofrecer un nuevo mix de productos, un nuevo layout (diseño) de las tiendas y una nueva tarjeta de crédito.

Estos cambios deberían traducirse en un alza de las ventas por metro cuadrado, pasando desde las 7 UF actuales a 10 UF. También esperan un alza de los márgenes que, a 2014, deberían llegar a 30%, desde el 24% actual.

En el mercado aún persiste algo de escepticismo frente a las ambiciosas metas que se fijó la administración en cuanto a índices financieros y de eficiencia, pero a Barros eso no le preocupa."Resucitamos La Polar. A un equipo que ha logrado eso no lo asustan las metas ambiciosas. Más difícil que aumentar las ventas fue hacer que esta empresa no se cayera; más difícil que abrir tiendas nuevas fue hacer un convenio como el que se hizo. Más difícil que todo fue levantar el capital que levantamos con una empresa que está en convenio judicial preventivo. Entonces, el plan es ambicioso, pero ya estamos en un camino pavimentado", resume el directivo.

En la práctica, en esta nueva etapa la firma buscará salir de su tradicional nicho C3 y D para apuntar a un público más transversal, aprovechando que 80% de sus tiendas se ubica cerca de Falabella, Paris y Ripley. "Si nuestras tiendas son horribles y los productos también, sólo podremos apuntar al segmento de más abajo. Pero si nos igualamos a la competencia, seremos capaces de compartir el público. Eso lo vimos en Curicó, donde hicimos estos cambios, logrando que esa tienda pasara de ser la número 41 de las 42 que tenemos en ventas, a la 13", comenta.

Como parte del cambio, también harán una gestión más dinámica de los inventarios. En este sentido, lo más radical se verá en la renovación de su oferta, porque tendrán seis estaciones al año, a diferencia de las dos que han manejado tradicionalmente. "Zara cambia la ropa cada 15 días. Este es un negocio súper dinámico y hay que ir tomándole el ritmo", dice.

Otro pilar de la estrategia comercial es que seguirán desarrollando marcas propias en todas las categorías de productos. Al mismo tiempo, quieren impulsar departamentos de viajes y novios.

Junto con esto, están rediseñando el negocio del crédito, que estaba sujeto a numerosas restricciones mientras no concluyera el aumento de capital. "Ahora podemos rediseñar la tarjeta y lo haremos bajo las nuevas normas que emitió la Superintendencia de Bancos con el Banco Central", adelanta. Para este negocio también hay una meta definida: pasar de los 15 mil clientes que captan al mes actualmente, a unos 25 mil.

Lo que no está en la bitácora, por ahora, es expandir el negocio a un tercer país ni evolucionar hacia un modelo de multiformato. "Primero tenemos que ver lo de Colombia, que es un tremendo proyecto por desarrollar. No nos queremos desenfocar. Tenemos que llevar a cabo las metas que nos pusimos", señala.

Temas pendientes

En paralelo a su relanzamiento comercial y a su nueva propuesta para el negocio financiero, la empresa seguirá persiguiendo las responsabilidades judiciales del escándalo financiero. Esto, perseverando en las acciones que ya están presentadas y mediante nuevas demandas. Ya están estudiando con los abogados penalistas que representan a la firma "acciones contra una de las clasificadoras de riesgo", informa.

En la actualidad, los principales ex ejecutivos de La Polar acusados por su responsabilidad en el escándalo están en libertad, pero sujetos a medidas cautelares. Barros prefiere no profundizar sobre el tema. "Lo que ocurrió fue una desgracia, pero hay que dejar que la justicia siga su curso. Hay gente a la que la violenta mucho esta situación, sobre todo a los accionistas, los acreedores y los trabajadores, que pasaron mucho susto. Los ejecutivos acá estaban elevados a la categoría de íconos. Entonces, esto lo vieron como una traición", relata.

Otros temas pendientes para la cadena son el fin de la conciliación con los consumidores que se hicieron parte en la demanda colectiva que presentó el Sernac y la obtención del Sello Sernac. En ambos asuntos están trabajando. En el primer caso, explica, están los recursos para compensar a los afectados cuando lo determine la justicia. En el segundo, están en el proceso, porque se trata de un compromiso que hicieron con el gobierno.