Modelos Mentales: Guías de pensamientos y acciones
Curso: Gestión del Cambio Organizacional

Buena parte de las posibilidades o barreras que impactan en nuestra actitud y conducta ante los procesos de cambio se vinculan con nuestros modelos mentales. Estos son, según Peter Senge, “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar”. Y agrega que a menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que generan sobre nuestra conducta. Para su seguidor, Fred Kofman, un modelo mental es el conjunto particular de supuestos, generalizaciones, creencias y valores profundamente arraigados, que permiten dar sentido al mundo en que vivimos y operar efectivamente en él.

Piense en una reunión de altos ejecutivos y jefes en una empresa para abordar todo lo implicado en el proceso de crecimiento asociado a la ampliación de la red de sucursales. Entre las personas involucradas emergen los modelos mentales individuales y grupales derivados de diferentes variables: edad, tiempo en la empresa, género, especialidad profesional, cultura externa predominante, área funcional, valores personales, aprendizajes previos, expectativas, prioridades, lealtades personales.

La perspectiva sistémica como eje orientador

Para John Nash, Premio Nobel de Economía es cuestionable el principio de Adam Smith que propone que en la competencia la ambición individual sirve al bien común. Esto, porque el afán de logro individual supone la anulación de resultados positivos para la contraparte, además de establecer una dinámica de interacción que no vela por generar una realidad positiva para todos. Para Nash, la fórmula de la efectividad debe sumar la búsqueda del bienestar de todos, lo que implica identificar y priorizar los intereses y necesidades de todos quienes se ven impactados por una decisión. El biólogo chileno, Humberto Maturana, va más lejos al señalar que la cooperación es un imperativo ético para la sobrevivencia y sustentabilidad de la vida.

Mientras más rígidos sean nuestros modelos mentales, más difícil es la convivencia. Actualmente, es escaso el énfasis que pone nuestra educación en el desarrollo de habilidades de comunicación asertiva, liderazgo flexible y negociación. Claramente, todo ello se manifiesta en barreras relevantes para la evolución de los procesos de cambio.

El principio clave en que se basa la Teoría General de Sistemas es la noción de totalidad orgánica. Aplicada al análisis de la realidad organizacional, la perspectiva sistémica contempla cuestionar las hipótesis causales lineales, y evitar el simplismo que supone la ausencia de otras variables que intervengan en la generación de un resultado. Tal sería el caso al proponer, de manera reduccionista, que todas las falencias de clima laboral se explican por variables asociadas a la conducta de los jefes o que son responsabilidad del área de Gestión de Personas, cuando el contexto socio cultural y las condiciones relacionadas con el perfil de los trabajadores, también pueden incidir en las causas del fenómeno. Identificar el tipo de variables a considerar como centrales en una estrategia de cambio y la interacción entre ellas, supone un marco más amplio.

Tomemos como ejemplo la organización de la Copa Mundial de Fútbol 2014 en Brasil. Cuando en 2007 la FIFA confirmó a ese país como sede, Sao Paulo y Río de Janeiro festejaron alegremente con grandes fiestas y carnavales. Siete años después, la evolución de la organización presentó una realidad muy distinta, con protestas y manifestaciones de rechazo, debido a los millonarios gastos, la corrupción, mal uso de recursos públicos y el incumplimiento de promesas de beneficio social. Por su parte, la estimación presupuestaria inicial de U$1.100 millones pasó a un monto efectivo de U$13.700 millones. Las urgentes carencias sociales quedaron en segundo plano; los lujosos estadios en barrios pobres ofrecían un escandaloso contrapunto.

¿Qué explica que los dos gobiernos encargados de impulsar el torneo, ambos socialistas, enfrentasen cuestionamientos tan profundos? Podemos esbozar algunas hipótesis basadas en la perspectiva sistémica; en comparación al Mundial de 1950 también organizado por Brasil, el panorama era ahora muy distinto, especialmente en relación al acceso a la información en tiempo real. Las redes sociales emergieron como una enorme fuerza que empoderó profundamente a los ciudadanos.

Las autoridades no ponderaron el impacto de todas las variables sociales, además de no contemplar planes de contingencia ante el retraso de las obras, los mayores costos y la inseguridad. Todo lo que funcionó ayer posiblemente evolucione de otra forma en un contexto nuevo, lo cual exige proyectar la influencia de variables no previstas como parte del plan.

¿Por qué es importante la mirada sistémica en procesos de cambio organizacional?

Para generar los resultados esperados, es esencial ampliar la mirada hacia las conexiones entre las variables que deseamos impactar en un proceso de cambio. En tal sentido, los Profesores Ram Charan y Larry Bossidy en su obra “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, proponen algunos principios esenciales para que las estrategias deriven en los resultados esperados. Los autores plantean cuatro falencias esenciales de carácter sistémico a analizar, y por las cuales en ocasiones fracasa una estrategia:

• Poco análisis de condiciones de implementación
• Imprevistos que no se reconocen o no se resuelven a tiempo
• Ser blandos con la realidad y dejar de hacer los cuestionamientos correctos, que apunten a asegurar resultados
• Falta de "Accountability" o responsabilidad asumida

Un aspecto clave en los planteamientos de Charan y Bossidy es reconocer que un error fundamental al llevar a cabo un plan consiste en no hacernos de manera oportuna las preguntas esenciales. Preguntas que, aunque incómodas, son fundamentales en la toma de decisiones desde una perspectiva sistémica. Ellas operan como un faro orientador a la hora de evaluar y mejorar la planificación de un programa de trabajo.

La forma en que opera la NASA es un buen ejemplo: si bien ha tenido trágicos errores con las misiones del Challenger, en 1986, y el Columbia, en 2003, éstos no le quitan mérito a su capacidad de planificar y desarrollar planes de contingencia con mirada sistémica, como la aplicada para salvar a los tripulantes de la misión Apolo 13.

El desafío para líderes y agentes de cambio no está sólo en formular perspectivas sistémicas. Es fundamental también crear contextos en que dichos análisis sean aceptados, potenciar las capacidades de liderazgo adaptativo y, esencialmente, tener el coraje de confrontar la realidad cuando ella nos lo exige.