¡Se nos van las secretarias!

Durante un almuerzo en la oficina, el recién contratado gerente de Recursos Humanos del Banco Latinoamericano recibió un reclamo de sus pares, quienes le pidieron revisar los salarios de las secretarias de gerencia. El alto grado de rotación de este cargo se había transformado en un problema para los directivos. Las secretarias percibían una fuerte inequidad,  tanto externa como interna, respecto a sus sueldos. En sólo un año, tres de ellas habían partido a otros bancos, ganando incluso  más del doble.

Tener a todos contentos con lo que ganan nunca ha sido tarea fácil. Esto requiere de una administración cuidadosa y profesional de las políticas de compensaciones, las que no siempre son conocidas por las personas, dado su acostumbrado carácter confidencial.

Las compañías grandes definen su mercado de referencia, es decir, con qué empresas quieren comparar sus remuneraciones y beneficios, de manera tal de pagar con equidad externa. El Banco Latinoamericano adquiría todos los años las encuestas salariales de las prestigiadas consultoras internacionales Price Waterhouse Coopers y Ernst & Young, por lo que sabía cuánto se pagaba a las secretarias que trabajaban en la misma industria.

La entidad había definido un percentil de mercado cercano al 40% para el cargo de "secretaria de gerencia". Esto quería decir que se les pagaba un sueldo bajo la media del mercado relevante. Por otro lado, el nuevo gerente de Recursos Humanos había llegado desde un banco internacional, donde se comparaban este tipo de cargos con un mercado más exigente. En ese otro banco, los salarios de las secretarias de gerencia estaban definidos en un percentil de pago cercano al  75 %, es decir, mucho  mayor.

CONSIDERAR LA FILOSOFIA
Con este escenario, el nuevo gerente pidió al encargado de compensaciones que preparara un cuadro con la historia salarial de cada una de las secretarias. Era necesario buscar una solución para evitar la fuga de más profesionales, para lo cual construiría una propuesta de aumento en los sueldos. Sin embargo, quizás esa no era la estrategia correcta.

La filosofía de compensaciones es clave para determinar la escala salarial y los percentiles de pago,  y debe ser siempre discutida al más alto nivel de la organización antes de modificarla, esto para cualquier cargo, tanto de niveles superiores como inferiores. Es importante tener presente que la evaluación de cargos no se centra en las personas, sino que en la naturaleza y el contenido de los cargos.

Con la información que adquirió de la historia salarial, el gerente de Recursos Humanos fue capaz de determinar exactamente el posicionamiento de cada una de las secretarias en la escala salarial. Consideró sus méritos (desempeño), su antigüedad, los ajustes reales anteriores y la información de mercado.

Así, pudo construir una propuesta de ajuste de sueldo para cada una de las doce secretarias de gerencia del banco. La propuesta aumentaba el percentil de pago para ese cargo desde un 40% a un 62,5 %. En algunos casos, se consideró un reajuste único que permitía nivelarlas con el nuevo percentil. Y para aquellas que quedaban con una brecha superior al 20%, se les consideró un plan de nivelación de renta, pagando este aumento en dos o tres etapas.

Con la tarea hecha, partió donde el gerente general a presentarle su propuesta. Si bien ésta significaba un cambio radical en la filosofía de compensaciones para ese cargo y a pesar de no haberla conversado con ningún otro miembro de la gerencia, le pareció que su propuesta era correcta y defendible, pese a que aumentaba los costos de la empresa.

DESCUBRIENDO EL ERROR
Cuando el gerente general vio la propuesta se sorprendió. Este tema ya lo había conversado hacía un par de meses con el equipo y habían acordado que no se modificarían los sueldos de las secretarias de gerencia.

Le explicó que no estaba dispuesto a cambiar el percentil de pago, aunque tampoco quería que se fueran todas las secretarias, lo cual pensaba era improbable. Si bien el sueldo directo no era el mejor del mercado, el banco les daba a sus colaboradoras muchos otros beneficios que, a  su juicio, compensaban en parte el tener sueldos bajo el  promedio de mercado.

Para él, el énfasis en el aumento de remuneraciones debía estar en otros cargos críticos y no en las secretarias. Si ellas decidían irse, a juicio del gerente general, no sería difícil reemplazarlas, por lo que era estratégicamente incorrecto "defender" este cargo con un aumento de sueldo. En otras palabras, la filosofía de compensaciones del banco había definido defender otros cargos, respecto al mercado y no el cargo, de secretaria de gerencia.

Después de esta conversación, al gerente de Recursos Humanos le quedó claro que había cometido un error básico, al sugerir aumentar la remuneración de las secretarias sin previamente profundizar sobre cuál  era la filosofía de compensaciones definida para los diferentes cargos dentro del banco, con percentiles distintos para cada grupo de cargos y que incorporaba además beneficios y otros factores de compensación indirecta que eran valorados por los colaboradores.b

EXTRACTO DE LA CLASE: COMO CALCULAR EL "PESO" DE LA RESPONSABILIDAD
Uno de los grandes desafíos de las áreas de Recursos Humanos es calcular cuánto pesa un cargo dentro de la organización y cuál debiera ser su compensación. A este proceso de  determinar el nivel de responsabilidad de un cargo se le denomina Evaluación del Cargo.

Es necesario contar con un proceso de evaluación de cargo que permita asignar compensaciones que se perciban justas. Para un trabajador, cuando no existe equidad interna y/o externa,  no existe justicia distributiva

Con un buen Sistema de Evaluación de Cargos las empresas pueden cumplir objetivos como diseñar una estructura de cargos y una estrategia de compensaciones alineada con sus planes de negocios. Además, pueden asignar títulos y fijar beneficios, asociados a estos.

Al inicio de cualquier esquema de evaluación,  es necesario contar con la descripción de cada cargo, el perfil y el análisis comparativo del mismo, de manera de establecer los criterios que serán utilizados como base.

La medición sistemática de la importancia relativa de los cargos permite contar con un ranking claro de los distintos cargos en la organización. Así se construyen los organigramas. Este proceso es la base para tener una estructura salarial equitativa que facilita la transparencia y equidad interna.

El método de evaluación por puntos es el más usado: los cargos son analizados en sus partes componentes para poder compararlos, atribuyéndoles valores numéricos a cada elemento. El más reconocido de estos sistemas es el de HAY Group.

El método de comparación de factores es una técnica analítica que divide los cargos en cinco factores genéricos: requisitos mentales, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Tener una metodología de evaluación de cargos permite a las empresas disponer de una herramienta que categoriza los cargos, lo que facilita "defender" decisiones de pagos.

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