Service Profit Chain: El círculo virtuoso de los servicios
Curso: Cultura y Gestión de servicios

La última crisis financiera mundial tocó una fibra delicada para las empresas de servicio, pues más allá del impacto en ventas, el golpe emocional que tuvo la inestabilidad laboral en la confianza de los empleados, afectó directamente la calidad del servicio entregado. Y es que es complejo “servir a otros cuando temo por mi propia sobrevivencia o destino”; una frase que obliga a recordar que Cultura de Servicios es el conjunto de conocimientos, habilidades, prácticas y valores que manifiestan espontáneamente y sin presión externa los miembros de una organización.

Estas características distinguen a los trabajadores y determinan dinámicas de comportamiento de colaboración entre ellos y de ellos con sus clientes y proveedores. En esa lógica, la definición de cultura corresponde a patrones de comportamiento que se encuentran en equilibrio sistémico y que, en consecuencia, no requieren energía externa para sostenerse.

El modelo Service Profit Chain, propuesto por Service Group de la Universidad de Harvard, muestra los círculos virtuosos que están a la base de la generación de estas dinámicas de comportamientos y cuál es la coherencia que debe existir en la empresa para facilitar el equilibrio sistémico que sustenta la excelencia en el servicio.

Este modelo, que relaciona aspectos llamados “duros” (comerciales, operativos) con elementos más sensitivos o personales (gestión de relaciones), ayuda a que directivos de compañías puedan enfocarse en las inversiones que, en el corto plazo, contribuyen a alcanzar mejores niveles de servicio y, en el mediano y largo plazo, hacen posible y conservan la excelencia de los servicios. Además, explicita cómo altos niveles de satisfacción, tanto para empleados como para clientes, impactan positiva y sostenidamente en los resultados de la empresa.

Por lo mismo, a la base de un buen servicio siempre estará la interacción generada entre quien presta el servicio y quien lo recibe. Para la estabilidad de esta relación es esencial que todo el personal tenga valores y predisposiciones que “resuenen” positivamente con los de los clientes, facilitando la dinámica hasta hacer casi natural la ejecución de los servicios, de acuerdo a lo esperado por los clientes.

En general, el personal que atiende debe dar atención, ser empático y, además, tener una disposición positiva hacia el cliente que lo motive a entregar un servicio. “El servir es un acto de valor para otro” y, desde ese punto de vista, el personal debe poseer valores coherentes con los del cliente, además de condiciones humanas, operacionales y comerciales en la organización, que refuercen la predisposición a servir.

Por esto, el eje vinculante de este modelo es la confianza que el Personal en Contacto (PEC) posee para satisfacer a sus clientes. Para ello, es fundamental la coherencia entre tres aspectos organizacionales centrales: un enfoque comercial claro, que recoja eficientemente las expectativas de los clientes; diseños adecuados a la propuesta comercial, tanto en la zona de contacto como en el back office; y una filosofía y política de gestión de recursos humanos que proteja e incentive el espíritu de servicio.

Cuando el PEC se siente competente, apoyado por la compañía y consigue atender a los clientes de acuerdo a lo esperado, logrando su gratitud, está satisfecho, tanto en términos personales como organizacionales. A su vez, esta satisfacción es percibida y apreciada por el cliente. Un círculo virtuoso que será la piedra angular para generar más predisposiciones a servir y creará el contexto para lograr encuentros ganadores en forma permanente.

La satisfacción del cliente, además, tiene un efecto directo en su lealtad. Una buena gestión de esta lealtad, generará un aumento en los ingresos y resultados, elevando la satisfacción de los accionistas, lo que provocará a su vez un proceso continuo de inversiones y de apoyo a la coherencia organizacional.

Las empresas de servicios deben preocuparse de los factores que influyen directamente en la movilización del modelo del Service Profit Chain. Se debe invertir en la coherencia y estabilidad de los sistemas operativos y comerciales, y en asegurar la confianza necesaria de las personas.

Podemos concluir que el modelo “Service Profit Chain” se enfocará en mostrar los círculos virtuosos que se encuentran en la base de la generación de dinámicas conductuales que permitan y faciliten el equilibrio sistémico, lo que se traducirá en un fortalecimiento de una cultura que apuntará a hacer sustentables los servicios de excelencia. La confianza que tiene el personal en contacto (PEC) de ser capaz de satisfacer a sus clientes es fundamental.

¿Qué importancia tienen las áreas de soporte en el Modelo Service Profit Chain?

Para generar confianza en el Personal en Contacto (PEC), base de este modelo, deben alinearse tres aspectos relevantes: oferta comercial; la filosofía y políticas de gestión del recurso humano; y el diseño de las zonas de contacto y servicios internos. Esto depende de varios procesos, asumiendo que la oferta comercial es adecuada, debemos procurar que los diseños de las zonas de contacto, en especial el diseño de los soportes, respondan eficientemente a la propuesta que se desea entregar al cliente.

Cuando un PEC requiere atender bien a sus clientes, debe tener la seguridad de que los sistemas funcionarán. Para ello, deberá existir un proceso dinámico de conversaciones entre las áreas internas de la empresa, para asegurar que la promesa hecha al cliente tenga respuesta al interior de ella. Muchas áreas de soporte interno requieren de otras que aseguren que su trabajo podrá ser entregado en forma responsable. De este modo, los clientes internos se vuelven relevantes, pues son la base de los PEC y aportan directamente a la consecución de los lineamientos básicos. Cuando las áreas de soporte atienden a los clientes internos en forma satisfactoria, se multiplica la satisfacción interna, haciendo más productivas las áreas y facilitando los procesos internos.

La pregunta que surge es: ¿qué tan alineadas están las unidades al interior de la empresa para poder facilitar la generación de confianza de nuestros clientes internos? Es de suma importancia poder contestar esta interrogante y conversar con nuestros clientes internos, a fin de poder disminuir las brechas y sentir que existe confianza cuando una unidad hace promesas sobre el cumplimiento de las tareas al interior de la empresa.