Adiós a la deslocalización y a la subcontratación. La pandemia reescribe el libro de jugadas de los CEO

Con la maquinaria del comercio internacional desacelerada, los líderes empresariales están abandonando, al menos temporalmente, a los socios extranjeros y la sabiduría convencional de la economía mundial en favor de la confiabilidad, aunque cueste más.

Algunos están trasladando a los trabajadores y las instalaciones de producción más cerca de casa y reubicando las plantas más cerca de los proveedores. Otros están comprando a sus proveedores o incorporando a la empresa los trabajos que antes eran subcontratados.

“Se trata de control. Quiero tener más control en un mundo incierto”, afirmó Ellen Kullman, directora ejecutiva de la empresa de impresión 3D Carbon Inc. y ex directora ejecutiva de DuPont.

Durante más de una generación, muchos ejecutivos de grandes multinacionales han seguido una estrategia probada: asegurar la fabricación económica en lugares distantes, subcontratar muchos trabajos de baja calificación y confiar en la producción justo a tiempo y el transporte marítimo para reducir los costos.

Pero desde que empezó la pandemia, muchas empresas han tenido problemas para obtener materias primas, así como para contratar trabajadores de producción y reservar espacio en los buques de transporte. La escasez de insumos y los cuellos de botella en las líneas de suministro están interrumpiendo la disponibilidad y la calidad de los bienes y servicios para todo, desde zapatillas deportivas hasta vuelos de aerolíneas y horas de desayuno en McDonald’s.

Kullman, quien también es directora de Goldman Sachs Group Inc. y Dell Technologies Inc., dijo que algunos de sus clientes en la industria automotriz, médica y de bienes de consumo duraderos, industrias que dependen de las instalaciones de fabricación en Europa y Asia, desean cada vez más tener presencia en norte américa.

“Se están dando cuenta, en este momento, de que están perdiendo negocios porque están atrapados en una cadena de suministro muy larga, muy eficiente, pero muy inflexible”, afirmó Kullman.

“Hay algunas personas que dicen: ‘Mira, lo que necesito es a corto plazo porque esto nunca volverá a suceder’”, afirmó. “Luego hay otras personas que dicen: ‘Esto va a suceder con más frecuencia de lo que pensamos’. El mundo es un lugar muy diferente, y no es solo la pandemia. Son desastres naturales. Son las inundaciones en el sur. Son los tornados, son los huracanes”.

Problemas con la cadena de suministro en Benetton, la empresa de ropa italiana, afectaron al director ejecutivo Massimo Renon en septiembre. Intentó pedir un chaquetón azul en el sitio web de la empresa y descubrió que se había agotado.

“Le pregunté a mi equipo, ‘¿Cómo puede ser eso?’”, afirmó Renon. “Y me dijeron, muy abiertamente, que las materias primas están atrasadas, el transporte logístico es un desastre, el costo de producción está aumentando drásticamente y el control de la cadena de suministro es imposible”.

Desde entonces, la empresa ha decidido impulsar la fabricación en Serbia, Croacia, Turquía, Túnez y Egipto, lejos de lugares menos costosos pero más distantes como Tailandia. Es una inversión al cambio de décadas en que muchas empresas de ropa se pasaban a fábricas asiáticas que ofrecían suministros a bajo costo.

Delta Air Lines Inc. descubrió durante la pandemia que sus contratistas no podían encontrar suficientes personas para limpiar aviones o empujar sillas de ruedas en los aeropuertos de Estados Unidos. La aerolínea contrató a sus propios trabajadores para realizar esas funciones.

“No los estoy esperando”, afirmó el presidente ejecutivo de Delta, Ed Bastian, en agosto. “Lo he empezado a conseguir de forma interna y no planeo mirar atrás”.

Delta contrató a miles de empleados de aeropuerto en los últimos meses, afirmó Bastian, pagando salarios de nivel de entrada generalmente más altos que los ofrecidos por los contratistas. Muchos líderes empresariales están esperando que el mercado laboral se relaje, dijo. Pero él no está esperando que pase eso porque alguien dice que quizás pasará.

“Creo que mucha gente se ha jubilado. Creo que mucha gente se ha mudado”, afirmó Bastian. “Si estás administrando un hotel y no puedes encontrar personal, bueno, el personal no aparecerá mágicamente. Tienes que salir y tienes que ser creativo”.

El constructor de viviendas PulteGroup enfrenta una escasez diaria de elementos esenciales como ventanas, pintura y electrodomésticos. Para mantener las obras en funcionamiento, la empresa a veces tiene que rescatar los materiales que estén disponibles en todo Estados Unidos.

“También tenemos que ser flexibles y creativos en el suministro de materiales, incluso si eso significa gastar dólares adicionales”, afirmó el presidente ejecutivo Ryan Marshall en una conferencia telefónica (conference call) la semana pasada.

La compañía con sede en Atlanta está construyendo una planta de fabricación automatizada en Carolina del Sur, que se inaugurará el próximo año. La planta está destinada a compensar la escasez de trabajadores calificados que se espera que continúe durante la próxima década. Será la segunda instalación externa de Pulte para ensamblar los componentes de sus casas. La primera, adquirida el año pasado y ubicada en Jacksonville, Florida, fabrica paneles de pared, sistemas de pisos y armaduras de techo, que también han escaseado.

“Tienes un poco más de control sobre tu destino” al tener tus propias instalaciones, afirmó Marshall. La compañía planea construir de seis a ocho de estas fábricas en los próximos años, dijo, pero ni siquiera eso eliminará la incertidumbre. La empresa necesita materias primas, afirmó, “y, claramente, esas están escasas”.

Los retrasos en los envíos por mar y los cuellos de botella en los por camión están haciendo que muchas empresas reconsideren la geografía para cada parte de sus operaciones. Las empresas multinacionales sufrieron un impacto temprano en la pandemia cuando los cierres de fronteras, las restricciones locales y las cuarentenas provocaron el caos. Algunos han optado por soluciones permanentes.

Majestic Steel USA, que procesa y distribuye acero laminado plano para varias industrias, ha utilizado adquisiciones para ampliar su presencia en la costa oeste, agregando ubicaciones en Ohio, Nevada, Florida y Texas.

“Queremos estar más cerca de nuestros clientes, ya sea por la capacidad de transporte o simplemente por los desafíos e impedimentos en la cadena de suministro”, afirmó Dave Kipe, director de operaciones de Majestic.

La empresa también está intentando cerrar la distancia con los proveedores. En agosto, Majestic se comprometió a construir una instalación de 515.000 pies (156.972 metros aproximadamente) cuadrados en los terrenos de una acería de Nucor Corp. en Arkansas.

“Obtenemos mucho acero de Nucor”, afirmó Kipe. “En lugar de enviarlo a Cleveland, estaremos mucho más cerca del sitio y podemos reducir el tiempo de entrega”.

Las disrupciones causadas por huracanes y otras condiciones meteorológicas adversas también influyen en las decisiones de producción.

Sherwin-Williams Co. decidió comprar uno de sus proveedores con operaciones lejos del Golfo de México, donde el mal tiempo ha obstaculizado la producción.

El fabricante de pintura ha recortado sus proyecciones de ganancias y ventas para 2021 porque los proveedores de resina, afectados por el huracán Ida este verano, están tardando más en reanudar la producción. Al adquirir Specialty Polymers Inc., que tiene instalaciones en Woodburn, Oregón, y Chester, Carolina del Sur, Sherwin-Williams puede aumentar la producción y reducir los riesgos del clima severo, dijeron los ejecutivos.

“Estas plantas en la costa este y la costa oeste nos sacan de la fuerte dependencia de la costa en el área de Louisiana, Houston”, afirmó el director ejecutivo de Sherwin-Williams, John Morikis, en una conferencia telefónica en septiembre.

En Benetton, los ejecutivos pasaron el verano estudiando cómo superar los retrasos y el aumento de los costos en su cadena de suministro. Aproximadamente el 58% de la producción de la empresa se encuentra en Asia.

El uso de terceros productores en Laos, Camboya, China y Tailandia es más barato. Pero requiere visitas periódicas para asegurarse de que la fabricación y los materiales cumplan con los estándares de calidad, afirmó Renon, el jefe de Benetton, y algunos aspectos, como el tiempo de producción, no están bajo el control de la empresa en el extranjero.

El plan es reducir su producción en Asia a la mitad en los próximos 12 a 16 meses y trasladar el trabajo a países del Mediterráneo. El cambio reducirá los costos de transporte, dijo la compañía, y los tiempos de viaje se reducirán de varias semanas a una semana.

Renon dijo que confiaba en que el mayor costo de producción se compensaría, en parte, con mejores productos. Los clientes pueden comprar menos, afirmó, “pero acuden a nosotros cuando quieren tener algo basado en la calidad”.

La incertidumbre en el suministro es especialmente difícil para las empresas jóvenes que intentan establecerse en su mercado. Bartesian Inc., una startup de Chicago que fabrica una máquina para hacer tragos-cócteles en barra (de atención), tuvo que renovar su estrategia de fabricación justo cuando la demanda se disparó durante la pandemia.

La compañía tenía un acuerdo con Hamilton Beach para fabricar las máquinas en China, donde Bartesian también planeaba producir las cápsulas reciclables que se utilizan para hacer bebidas. El año pasado, la compañía descartó su plan de fabricar las cápsulas de bebida solo en China y estableció una segunda instalación en las afueras de Chicago.

“Hemos aprendido que debemos tener el control”, afirmó el director ejecutivo de Bartesian, Ryan Close. “No podemos estar a merced de nuestros proveedores”.

La producción en Chicago cuesta más que en China, pero el actual atasco de envíos probablemente habría dejado a Bartesian con las manos vacías o perdiendo dinero para importar los productos desde el extranjero, afirmó Close. La empresa estaba en juego.

“Si nos quedamos sin cápsulas”, sentenció, “nos vamos a quiebra”.