Cómo creen los CEO que la crisis del covid reformará la industria de los vuelos en avión

Dirigir una aerolínea es gestionar una crisis. Y para dos de los directores ejecutivos con más años de servicio en el negocio de las aerolíneas, las lecciones aprendidas después de los ataques terroristas de 2001 guiaron las decisiones durante la pandemia actual.

Gary Kelly y Doug Parker, directores ejecutivos de las aerolíneas Southwest y American, respectivamente, han visto que sus negocios se han puesto patas arriba repetidamente.

Cada vez han encontrado formas de salir adelante de los problemas. Kelly habrá sido CEO durante 18 años cuando se jubile a principios del próximo año; Parker habrá sido un importante director ejecutivo de una aerolínea durante 20 años a partir de septiembre.

Ambos asistieron a entrevistas para discutir el costo que tienen las múltiples crisis y lo que les espera a las aerolíneas y sus clientes.

“Me encontré recordando la experiencia del 11 de septiembre. Creo que eso me dio más confianza que cualquier otra cosa; sé que vamos a superar esto“, dice Parker, quien se había convertido en director ejecutivo de America West Airlines días antes de los ataques terroristas del 11 de septiembre y luchó para salvar esa pequeña aerolínea.

Fusionó America West con US Airways y luego con American para crear la aerolínea más grande del mundo. Es la única persona que ha sido un importante director ejecutivo de una aerolínea estadounidense tanto durante el 11 de septiembre como durante la pandemia.

La lección que ha aprendido de crisis pasadas: “lo que va a importar cuando esto pase es cómo tratamos a nuestro equipo, cómo tratamos a nuestros clientes”.

Para Parker, eso significaba pagar reembolsos a los clientes cuando los competidores cambiaban las reglas de boletos, modificaban los horarios y negaban ilegalmente reembolsos para quedarse con efectivo, y no recortar horas de empleados cuando las aerolíneas recibían fondos federales para pagar a los trabajadores.

Los clientes han tenido muchos problemas con la operación de American este verano y en años anteriores. Muchas otras compañías, incluida Southwest, han tenido un reinicio difícil ya que han tenido que hacer frente a un aumento de viajes.

Para millones de viajeros, el complejo apuro por agregar vuelos ha sido clave para la recuperación y reconexión de la pandemia. Al mismo tiempo, los puntos débiles son prominentes: retrasos y cancelaciones por mal tiempo, problemas de personal y capacidad limitada para transportar clientes los fines de semana festivos. Ha habido un servicio deficiente debido a la falta de trabajadores en áreas que van desde reservas hasta personas que empujan sillas de ruedas, y tensión en la cabina con pasajeros disruptivos y mascarillas incómodas.

American registró pérdidas en 2020 de US$ 8.900 millones; Southwest tuvo pérdidas el año pasado de US$3.100 millones.

Kelly espera haber superado la última crisis en la aerolínea: anunció en junio que se jubilaría como director ejecutivo a principios del próximo año, pero seguirá siendo presidente de la junta directiva al menos hasta 2026.

La suya puede ser una de varias salidas ejecutivas importantes en el negocio de las aerolíneas en los próximos meses. (Parker no ha anunciado ningún plan). Hay rumores de que varios N ° 1 y N ° 2 de las aerolíneas pueden partir dentro del próximo año. Algunas aerolíneas ya han visto a los directores financieros y otros cargos renunciar por trabajos más lucrativos en el sector tecnológico.

Parker señala que las crisis graves pueden poner a prueba incluso a los mejores ejecutivos. “Creo que hay algunas personas que están hechas para esto y otras no. Verás que gente se une al negocio y pasa por algo como esto y luego dice: “este negocio no es para mí”. Aquellos de nosotros que hemos pasado por varias de ellas, esto es lo que hacemos “, afirma.

Kelly, de 66 años, dice que la reestructuración de la industria de las aerolíneas con quiebras y fusiones de otras aerolíneas después del 11 de septiembre creó una oportunidad para Southwest que aprovechó cuando tomó las riendas de CEO en 2004.

Southwest encontró formas creativas de expandir su presencia en Chicago y Dallas, lo que permitió una gran expansión y una red de rutas mucho más sólida. Su decisión de comprar combustible de aviones para 10 años a un precio bajo ayudó a mantener bajas las tarifas e impulsó uno de sus períodos de crecimiento más rápidos.

La pandemia significa un gran reinicio en la industria de las aerolíneas y la oportunidad de rehacer las redes que cambiarán los viajes en los próximos años. Dado que no se necesitaban viajes cada hora entre destinos comerciales clave, Southwest tenía aviones disponibles para agregar 18 nuevos destinos durante la pandemia. Kelly dice que se quedarán.

“Hemos acelerado muchos puntos en el mapa durante la pandemia que podría habernos tomado 20 años antes de que finalmente hubiéramos tenido los aviones para agregar todos estos mercados”, asegura.

A lo largo de su historia, Southwest ha realizado sus mayores movimientos en las crisis. “Escenarios como este crean oportunidades increíbles”, afirma Kelly.

Kelly dice que la pandemia probablemente retrasó el anuncio de su retiro. No se iba a ir durante una crisis. Pero ahora las finanzas de la empresa se han estabilizado —perdía US$20 millones al día o más durante los peores días de la pandemia— y, aunque dice que le queda “mucha gasolina en el tanque”, el momento parecía correcto.

Marzo de 2020 fue “el mes más largo de mi vida”, dice. “Cada día fue sustancialmente peor que el anterior. Y simplemente no podías entender cómo pudo suceder esto y dónde iba a terminar“.

Cuando fue a su examen físico anual, Kelly dice que le admitió a su médico, por primera vez, que su nivel de estrés era alto.

El negocio de las aerolíneas es más difícil de administrar que la mayoría. Hay costos fijos muy altos —los aviones son costosos— y costos laborales muy altos con una mano de obra calificada y enormes preocupaciones y responsabilidades de seguridad. Las aerolíneas dependen de los precios de la energía. No pueden hacer un inventario de su producto, están sujetos a las condiciones meteorológicas a diario y los precios son muy competitivos.

“Y estamos fabricando el producto a medida que nuestros clientes lo experimentan”, afirma Kelly.

En el primer día de Kelly como CEO, “recuerdo muy vívidamente cuán responsable me sentí y cuán dependiente me sentí de toda nuestra gente. Ellos son los que hacen el trabajo real todos los días “, dice. “Nunca antes lo había sentido de esa manera en otros trabajos”.

Parker, de 59 años, de American, dice que una gran diferencia entre el 11 de septiembre y la pandemia es que en el momento de los ataques terroristas, su industria estaba en mal estado. La desaceleración de los viajes obligó a los transportistas a la quiebra y condujo a una gran consolidación. Eso generó tarifas más altas y muchas quejas de los viajeros, pero una racha de años rentables para las aerolíneas restantes.

“En este caso, la industria estaba funcionando bien, ciertamente en relación con nuestro pasado”, afirma Parker. Como resultado, no espera cambios estructurales importantes en Estados Unidos con más de US$ 50.000 millones en asistencia del gobierno, las aerolíneas no se dirigen a los tribunales de quiebras o cierran centros y dejan comunidades sin servicio aéreo.

Pero vendrán cambios. Por lo general, las aerolíneas modifican su estructura de rutas a medida que agregan algunos aviones más cada año. Ahora tienen la oportunidad de rehacer sus redes como nunca antes y aumentar la eficiencia. Para los ejecutivos que se quedan, dice Parker, los próximos años, sin importar cuán turbulentos sean, también deberían ser emocionantes.

“Creo que estos son los mejores momentos, cuando sales de los tiempos difíciles”, sentencia. “Son tiempos divertidos”.